Saint Clair · Market Intelligence | 2026년 5월

한국은 아시아에서 가장 큰 초기 단계 공공 펀딩 시스템을 갖춘 나라 중 하나다. 해마다 수조 원이 이 구조를 거쳐 가지만, 그 성과는 균일하지 않다. 정부 지원을 받은 기업 가운데 5년을 넘기지 못하고 문을 닫는 비중이 높고, 2025년에는 펀딩을 받은 스타트업 수가 줄어든 대신 자본이 소수 기업에 몰렸다. 게다가 스타트업 종사자의 직무 만족도 역시 관련 통계 작성 이래 가장 낮았다. 원인은 펀딩 구조 그 자체에 있으며, 이 구조가 특정한 유형의 창업자를 길러낸다. 한국 시장을 평가하는 유럽과 미국 자본에게는 바로 그 유형을 알아보는 일이 중요하다.

전략적 기질

서울 괴테 인스티튜트에서 일했던 한 독일인 동료에게는 한국인 동료들을 향한 한 가지 의문이 늘 따라다녔다. 몇 분 늦은 사람이 왜 그렇게까지 지나치게 사과하는가. 독일인은 시간을 엄수하기로 유명하다. 그런 그가 보기에도 한국인의 시간 감각은 단순한 정밀함 이상이었다.

이런 관찰은 데이터로도 뒷받침된다. 호프스테더의 불확실성 회피 지수에서 한국은 85점을 받는다. 이 지수의 틀 자체는 지난 20여 년간 비교문화론 학계의 비판을 받아왔지만, 1차 비교의 기준으로는 여전히 유효하다. 미국 46점, 독일 65점, 일본 92점과 비교하면 한국은 상위권에 속한다. 시간 엄수로 이름난 독일조차 한국보다 20점 낮다.

가톨릭대학교 영어영문학과 이창봉 교수는 펜실베이니아대에서 화용론을 공부한 언어학자이자, 한국 사회의 패턴을 글로 풀어온 연구자다. 그는 우리에게 익숙한 여러 현상을 이 하나의 성향으로 설명한다. 위계를 빠르게 정리하려는 본능, 새로운 모임에서 누가 누구인지 신속하게 파악하는 감각, 남들과 같아지려는 충동이 모두 모호함을 견디지 못하는 같은 성향이 다르게 드러난 것이라는 게 그의 분석이다. 같은 성향이 ‘빨리빨리’를 낳았다고도 설명한다. 코로나19 사태 초기, 서구의 보건 시스템이 위원회를 소집하던 사이 한국이 드라이브-스루 진단소를 설계하고 진단키트를 양산하며 추적 인프라를 세웠던 것도 바로 그 순발력 덕분이었다.

불확실성 회피는 전략적 기질이다. 한국 제조업을 정밀함으로 이름나게 만든 대기업 생산 라인을 떠받친 것도 이 기질이고, K-방역을 낳은 것도 같은 본능이다. 한국 아이의 가방은 등 한가운데 가지런히 놓이는데, 미국 아이의 가방은 어깨끈이 비뚤어진 채 옆으로 매달려도 아무도 신경 쓰지 않는다. 그 차이의 일부도 여기서 비롯된다. 그러나 이 기질이 거꾸로 작용하는 영역이 하나 있다. 불확실성이 곧 그 일의 재료가 되는 영역, 바로 스타트업이다.

공공 펀딩 구조

지난 10년간 한국의 공공 스타트업 펀딩 체계는 아시아 최대 수준으로 커졌다. 중소벤처기업부는 예비창업패키지, 초기창업패키지, 도약패키지, TIPS, K-스타트업 그랜드 챌린지(KSGC) 등을 운영하며, 연간 사업비만 조 단위에 이른다. 초기 단계 기업에 투입되는 공공 자본의 규모만 보면, 한국은 세계에서 가장 활발한 후원자 중 하나다.

결과는 사뭇 다른 이야기를 들려준다. 중소벤처기업부의 대표적 예비 단계 지원 사업으로 2019년 정식 시행된 예비창업패키지를 다룬 한국 언론 보도는, 지원 기업의 5년 차 생존율이 낮은 수준에 머물러 있으며 특히 AI·바이오 등 지식서비스 분야의 생존율이 제조업보다 낮다고 짚는다. 2025년 수치는 한결 단단하다. 펀딩을 받은 스타트업 수는 3,136곳으로 9% 줄어든 반면, 기업당 평균 투자 규모는 24% 늘어 31억 2,000만 원에 달했다. 3분기 한 분기에만 단 세 건의 거래가 전체 투자의 16%를 차지했다. 리벨리언, 퓨리오사AI, 메디트 세 곳이다. 결국 구조적 원인은 펀딩 구조 그 자체에 있다.

정부 자금은 민간 VC라는 중간 단계를 거쳐 창업자에게 전달된다. 국가가 정한 엄격한 보고 요건을 따라야 하는 VC는, 그 부담을 그대로 창업자에게 넘긴다. 한국의 창업·투자 환경을 다룬 한 독립 분석은 이런 구조를 ‘비효율의 삼각형’이라 부른다. 정부가 정책을 정하고, VC가 컴플라이언스를 관리하며, 창업자가 사실상 자기 자금의 행정관이 되는 구조다. 같은 분석은 창업자 인터뷰를 바탕으로, 창업자들이 제품을 다듬거나 고객과 대화하기보다 양식을 채우고 KPI를 증명하며 검토 서류를 준비하는 데 더 많은 시간을 쓰는 경우가 많다고 지적한다. 2026년 초 스타트업 얼라이언스가 국내 AI 스타트업 101곳을 조사한 결과에서도, AI 기본법에 대응할 준비를 시작한 곳은 단 2%에 그쳤고, 절반 가까운 기업이 이 법이 자사에 무엇을 요구하는지조차 파악하지 못한 상태였다. 이렇게 컴플라이언스 부담이 커질수록, 정작 초기 사업에 써야 할 시간과 노력은 줄어든다.

2025년 국정감사는 이런 구조가 낳은 비용을 정면으로 드러냈다. 국회 산업통상자원중소벤처기업위원회는 10월 23일 중소벤처기업부 산하 기관을 감사하면서, 한국벤처투자(KVIC)가 운용하는 모태펀드의 자펀드 계약에 ‘독소조항’이 들어 있었다는 사실을 공식 기록에 남겼다. IPO 목표를 달성하지 못한 스타트업이 연 20%에 이르는 위약금을 부담하도록 한 조항이다. KVIC 이대희 대표는 이 조항이 “바람직하지 않다”고 인정하면서도, 모태펀드가 전체 투자에서 차지하는 비중이 3%에 불과해 시정 권한이 제한된다고 밝혔다. 같은 해 스타트업 종사자의 직무 만족도는 35%로, 관련 통계 작성 이래 가장 낮았다. 구조는 견고하게 유지되고, 그 대가는 결국 그 안에 있는 사람들이 떠안게 된다.

행정관이 된 창업자

이 구조는 특정한 유형의 회사를 만든다. 한 대표적 사례를 따라가 보자. 정부 지원을 받아 베트남에 진출한 지 2년 차에 접어든 한 한국 창업자가 있다. 그는 정부 지원 보고서의 모든 마일스톤을 달성했고, 그 과정에서 지원 기업 가운데 우수상까지 받았다. 회사 등기에는 운영상 아무 역할이 없는 퇴임 대기업 임원이 한 명 올라 있다. 펀딩 기관에 잘 보이기 위한 자리다. 모든 행사와 미팅, 사소한 활동 하나까지 그가 직접 작성하는 관리 일지에 빠짐없이 기록된다. 사업 모델 자체에 처음부터 한계가 있었다. 정부가 원하는 그림에 맞춰, 그가 한국 안에서 보고 떠올린 아이템이었기 때문이다. 국내에서만 통하는 포인트 적립 방식처럼, 겉으로는 한국의 문제를 푸는 듯 보였지만 해외로 확장될 여지는 없었다. 여기에 컴플라이언스 부담까지 더해지며 운영 자금은 빠르게 줄었고, 완전히 지친 뒤에야 그는 앞으로 2년이 더 지나도 궤도가 바뀌지 않으리라는 사실을 받아들였다.

이 사례야말로 시스템이 의도한 그대로 만들어낸 결과다.

한국 시장을 평가하는 유럽이나 미국 투자자에게 이 구조는 구체적인 의미를 갖는다. 베를린의 패밀리오피스나 런던의 VC 앞에 앉은 한국 창업자는, 대개 앞서 설명한 구조가 길러낸 사람이다. 그는 설득력 있는 KPI 자료를 만들 줄 알고, 감사를 무리 없이 통과할 형태로 자신의 실적을 정리해둔다. 다만 노련한 해외 투자자는 여기서 한 가지 능력을 더 들여다본다. 깊은 불확실성을 충분히 견디면서, 처음 계획에는 없던 제품-시장 적합성(PMF)을 스스로 찾아내는 능력이다. 그러나 이런 능력은 한국 창업자가 거쳐온 환경에서 좀처럼 길러지지 않는다.

해외 자본이 선택하는 것

링크드인 공동창업자 리드 호프먼은 해외 자본이 보상하는 본능을, 실리콘밸리의 격언이 된 한 문장으로 표현했다. “제품의 첫 버전이 부끄럽지 않다면, 너무 늦게 출시한 것이다.” 이 말의 핵심은 가치가 어떻게 만들어지는가에 대한 관점이다. 가치는 출시와 피드백, 재조정을 반복하며 만들어지고, 그 속도는 꼼꼼한 문서화를 허용하지 않는다. 팀 쿡도 2019년 스탠퍼드 졸업 연설에서 비슷한 메시지를 전했다. “도전 속에서 용기를 찾고, 외로운 길 위에서 자신의 비전을 찾으라.” 두 창업 문화 모두 문서화보다 출시를 앞세운다.

문제는 여기서 시작된다. 한국 시스템 안에서 성공한 창업자는, 단정한 실행과 분명한 마일스톤, 보고 양식을 충실히 따르는 태도, 부끄러운 첫 버전을 내놓지 않으려는 신중함으로 보상받아 왔다. 모두 유럽 벤처캐피털이 흔히 위험 회피로 읽는 행동들이다. 그를 우수상으로 이끈 바로 그 습관이, 해외 LP 앞에서는 오히려 보수적이라는 평가로 이어진다. 반대 방향의 오해도 흔하다. 유럽 기관 투자자는 한국 창업자의 이런 문서 중심 태도를 그저 흥미로운 문화 차이쯤으로 가볍게 넘기기 쉽다. 그러나 그것은 한국 펀딩 구조가 만든 결과다. 창업자는 자신을 키운 시스템이 가르친 방식대로 말하고 있을 뿐이다.

한국 초기 단계 기업에 투자하는 자본은 사실상 한 가지를 더 분명히 구별해야 한다. 다수의 창업자는 KPI 규율을 몸에 익힌 사람들이다. 반면 그보다 적은 수의 창업자는, 그 문화에 적응하면서도 그 안에서 실험 정신을 잃지 않은 사람들이다. 두 번째 부류는 알아보기가 더 어렵다. 그래도 단서는 있다. 이들의 이력에는 대개 공식 지원 기록에 남지 않는 시기가 들어 있다. 지원금 없이 버틴 기간이나 한 시장에서 철수한 경험처럼, 서류에는 드러나지 않는 시간이다.

해외 투자를 기대하는 한국 창업자에게 정작 필요한 것은 관점의 전환이다. 한국의 지원 기관은 불확실성을 충분히 줄였다는 확신을 원하지만, 실리콘밸리 투자자는 그 불확실성을 견디며 배울 수 있다는 증거를 원한다. 이제 한국 창업자는 그 둘을 모두 보여줄 수 있어야 한다.

한국의 지원 시스템은 더없이 성실한 행정가를 길러냈다. 다만 시장이 요구하는 것은 창업자다.

참고 자료:

• 호프스테더 인사이츠, 국가 비교 도구 — 한국·미국·독일·일본: hofstede-insights.com/country-comparison-tool

• 이창봉, “불확실성 회피성향으로 본 학폭 논란과 코로나 방역,” 오피니언뉴스, 2021년 3월 17일: opinionnews.co.kr

• KoreaTechDesk, “High Entry, Low Survival: What Korea’s Pre-Startup Package Reveals About Early-Stage Risk” — 예비창업패키지 생존율 추이 보도: koreatechdesk.com

• 중소벤처기업부, 2025년 3분기 벤처투자 데이터 (KoreaTechDesk, “2025 in Review” 보도): koreatechdesk.com

• 이글러 랩(Eagler Lab), “Beyond the Pitch Deck: What Founders Really Face in Korea,” 2025년 4월 11일 — 모태펀드 구조와 창업자 컴플라이언스 부담 분석: eagler.blog

• 스타트업 얼라이언스, AI 기본법 컴플라이언스 조사(101개 AI 스타트업) (KoreaTechDesk, “The New Compliance Divide” 보도): koreatechdesk.com

• 스타트업 얼라이언스·오픈서베이, 스타트업 트렌드 리포트 2025 — 종사자 직무 만족도 (Platum·KoreaTechDesk 보도): koreatechdesk.com

• 국회 산업통상자원중소벤처기업위원회, 2025년 국정감사 10월 23일 — 한국벤처투자(KVIC) 이대희 대표 모태펀드 자펀드 ‘독소조항’ 증언 (KoreaTechDesk, “National Audit 2025” 보도): koreatechdesk.com

• 리드 호프먼, “If There Aren’t Any Typos In This Essay, We Launched Too Late,” 링크드인: linkedin.com/pulse

• 팀 쿡, 스탠퍼드대학교 졸업식 연설, 2019년 6월 16일, Stanford Report: news.stanford.edu

• Saint Clair 유럽–한국 회랑 자문 경험, 2016–2026.

고지: 이 글은 정보 제공을 목적으로 작성되었으며 투자 자문에 해당하지 않습니다. 모든 의사결정은 독립적인 조사와 자격을 갖춘 자문가의 상담을 바탕으로 이루어져야 합니다.

Saint Clair 소개: Saint Clair는 유럽과 아시아 사이의 크로스보더 자본 인프라를 설계하고 구축한다. 접근이 희소한 곳에 접근을 제안하고, 구조가 부재한 곳에 구조를 만들어낸다. 2016년 설립.

문의: saintclair.sg | contact@saintclair.sg

사잇클레어 · 마켓 인텔리전스 | 2026년 5월

한국 재계 최고위 인사가 세 가지 차원에서 한국이 직면한 한계를 진단했다. 외신은 그중 약 3분의 1만 다뤘다. 기관 투자자라면 연설 전문을 읽어야 한다.

요약

최태원 SK그룹 회장이 4월 28일 국회에서 연설했다. 이튿날 아침 외신 헤드라인은 한 줄로 정리됐다. 그가 한일 경제 통합을 제안했다는 것이다. 정확한 요약이긴 했지만, 그가 한 말의 약 3분의 1만 담아낸 것이었다. 연설 전문을 읽으면 다른 그림이 나온다. 한국이 직면한 세 가지 한계를 차례로 진단한 한 편의 분석이고, 그 밑바탕에는 한 줄기 논리가 깔려 있다. 국가 차원에서 한국은 이 가운데 어느 하나도 단독으로 풀 수 없다는 것이다.

연설 전문 읽기

이 연설의 무게를 가늠하려면 먼저 두 가지 배경부터 봐야 한다. 최 회장은 SK그룹 회장이다. 동시에 대한상공회의소(KCCI) 회장으로서 일본 게이단렌(経団連)과 정례 정책 대화를 이어가고 있다. 별개로 사회적 가치 측정 연구를 11년째 이어오면서 자체 연구소와 검증된 방법론을 갖춰놓았다. 이 두 회장직에 11년 연구가 더해지면, 이 연설은 단순한 재계 인사의 즉흥 발언과는 결이 달라진다.

연설은 그의 표현을 빌리면 세 가지 문제를 차례로 짚는다. 첫째는 자본주의 체제 자체다. 성장 모델이 둔화하는 가운데 여기에 십수 년에 걸친 AI 충격이 더해지고 있다. 둘째는 AI 인프라다. 향후 십 년이 요구하는 규모를 한국이 단독으로 동원하기는 어렵다. 셋째는 지정학이다. 중국 GDP의 10분의 1 수준에서 한국이 모든 규칙을 정할 수는 없다.

이 세 가지를 잇는 한 줄기 논리는 표면에 쉽게 드러나지 않지만, 결국 최 회장이 매번 제안하는 것은 한 가지다. 국가보다 큰 단위의 틀을 만들자는 것이며, 그 위에 세 개의 벽이 차례로 모습을 드러낸다.

첫 번째 벽 — 측정의 문제

먼저 자본주의 체제 자체에 대한 진단이다. 한국 전후 발전을 떠받친 두 축, 즉 경제 성장과 민주화는 제 역할을 다했다. 다만 성장 축이 둔화 국면에 들어섰다. 자본 효율성은 떨어지고, 투자 수익률은 갈수록 박해지고 있다. 대기업 중심으로 짜여온 발전 모델은 AI 충격이 본격화되기 전에 새로 짜야 한다. 이 충격은 십 년 단위로 펼쳐지고, 재교육이 따라잡을 수 없는 속도로 노동 구조를 갈아엎을 가능성이 높기 때문이다. 기존 제도는 평상시의 구조 변화를 전제로 만들어져 있지만, AI가 일자리를 대체하는 속도는 이미 그 전제를 넘어섰다.

진단의 핵심은 자본주의 체제가 만들어내는 산출물을 제대로 측정하지 못한다는 데 있다. 이 시스템은 화폐로 환산되는 산출만 집계한다. 기업이 만들어내는 일자리, 기업이 회피한 환경 비용, 기업이 일군 복지 효과, 기업이 납부한 세금까지 — 모두 실재하는 산출이지만 시장 가격이 매겨지지 않는다. 정부는 화폐 산출에 매긴 세금을 거둬들여 그 다음 단계에서 복지로 돌려준다. 경제가 만들어내는 것과 경제가 측정하는 것 사이의 간극이, 최 회장의 설명대로라면, 공공 정책이 AI 충격을 따라잡지 못하는 이유다.

이 문제 의식은 2009년 스티글리츠–센–피투시 위원회(Stiglitz–Sen–Fitoussi Commission)의 ‘경제 성과 및 사회 진보 측정’ 보고서 이후 국제 학계에서 살아 있는 ‘GDP 너머(Beyond GDP)’ 논쟁과 곧바로 맞물린다. 다이앤 코일(Diane Coyle)의 『GDP: A Brief but Affectionate History』(2014)는 화폐 총량이 성과 측정 도구로서 갖는 한계를 짚었고, 마리아나 마추카토(Mariana Mazzucato)의 『The Value of Everything』(2018)은 누가 가치를 만들고 누가 가져가는가의 문제로 같은 비판을 확장했다. 최 회장은 같은 질문을 한국 산업의 규모 안에서 11년에 걸쳐 다뤄왔고, 자체 연구소와 검증된 방법론이 그 작업을 받친다. 이 부분은 결국 한국을 ‘GDP 너머’ 논쟁의 한국판 무대에 올리는 시도다. 만약 이를 최 회장 개인의 사적 프로젝트 정도로 읽는 서구 기관 투자자가 있다면, 그 무게를 잘못 읽은 것이다.

그가 제시하는 정책의 형태는 두 시장을 함께 운용하는 방식이다. 한쪽 시장은 화폐로 가격이 매겨지고, 다른 한쪽은 사회적 가치로 가격이 매겨진다. 국가는 그 사이에서 심판자 역할을 맡는다. 결국 첫 번째 시장이 AI 대체로 줄어드는 만큼을, 두 번째 시장의 고용 흡수력이 일정 부분 메워준다는 구상이다.

사잇클레어는 최 회장이 설정한 조건 안에서 이 부분을 다룬다. 측정 논의 자체는 전문 문헌, 회의론, 기술적 난이도를 안고 있는 영역이다. 다만 이 연설의 핵심은 결국 하나로 모인다. AI가 본격 도래할 때, 한국 경제가 지금과는 다른 측정 체계를 필요로 하게 된다는 점이다. 자본 배분 관점에서 보면 결국 ‘시점’이 관건이다. 새 측정 체계는 한국 정책에 먼저 자리잡고, 국제 시장이 그 변화를 자산 가격에 반영하기까지는 시차가 따른다. 그 시차가 좁혀질 때, 한국 자산에 적용되어 온 코리아 디스카운트도 같이 풀린다.

두 번째 벽 — 자본과 콘크리트

인프라 진단은 숫자로 표시된다. 최 회장은 AI 구축의 네 가지 병목을 짚는다. 자본, 전력, GPU, 메모리. 이 넷이 서로를 제약한다.

그가 인용하는 자본 숫자는 직설적이다. 1기가와트(GW)급 AI 데이터센터를 짓는 데 약 500억 달러가 든다. 한국 전체 데이터센터 용량은 약 1GW 수준이지만, 그중에서 진정한 AI 가용 용량은 5%에 못 미친다는 게 그의 진단이다. 향후 십 년의 AI 인프라에서 한국이 단순 사용자가 아니라 인프라 구축 주체로 참여하려면 10~30GW가 필요하며, 상한선으로 환산하면 5,000억 달러에서 1조5,000억 달러 규모의 투자가 따라야 한다는 게 그의 추산이다.

전력은 일반적인 유틸리티 입력 요소에서 구조적 제약 요인으로 부상했다. 배치 모델도 그에 맞춰 바뀌었다. 최 회장의 전언에 따르면, 트럼프 미 대통령이 미국 빅테크에 내린 지시는 ‘전력은 알아서 만들어 쓰라’였다. 새로운 패턴은 AI 데이터센터를 전용 발전소와 같은 부지에 두고 중앙 전력망에서 분리하는 방식이다. 중앙망이 AI의 부하 변동을 효율적으로 흡수하지 못하기 때문이다. 중국은 누구보다 빠르게 발전 용량을 늘려왔고 그 격차를 계속 벌리고 있다. 미국은 첨단 칩에서 우위를 유지하는 반면, 한국은 메모리 병목 위치에 놓인다. AI 가속기에 들어가는 고대역폭 메모리(HBM)를 공급할 수 있는 회사는 전 세계에서 단 세 곳, 그중 두 곳이 한국 기업이다.

GPU 위치는 유동적이다. 엔비디아의 우위는 여전하지만, 추론(inference) 시장이 분화하면서 특정 칩 아키텍처의 지배력은 약해지고 있다. 반면 메모리 위치는 더 좁고, 그 좁은 상태로 유지될 가능성이 높다.

이 부분의 결론은 분명하다. AI 시대의 인프라 구축 주체로 한국이 참여하기 위한 자본 규모는 국가 동원만으로 채울 수 있는 수준을 넘어선다. 구축에 필요한 그리드 논리 또한 국가 그리드 계획만으로는 감당하기 어렵다. 메모리의 공급자 집중 또한 한 나라 전략만으로 위험을 분산하기 어려운 수준이다. 이 셋이 모두, 최 회장의 독해로는, 5,100만 인구의 국가가 단독으로 넘기 어려운 벽이다. 향후 십 년의 자본 배분 질문은 결국 한 줄로 좁혀진다. 한국은 어떤 조건으로 글로벌 AI 인프라 경쟁에 들어가야 하며, 그 조건이 요구하는 파트너 규모를 어디서 찾을 것인가.

세 번째 벽 — 섬을 벗어나야 할 섬

세 번째 벽은 외신이 다룬 부분이다. 최 회장의 분석은 지리에서 출발한다. 한국은 반도에 자리한다. 대륙은 북한에 가로막혀 있고 남쪽 해안은 대양으로만 열려 있다. 한국 경제는 기능적으로 보면 섬 경제다. GDP는 대략 중국의 10분의 1 수준이다. 이 격차는 결국 한국이 자기 규모의 10분의 1 국가를 대하는 방식과 같은 구도다. 관계는 일방적이다.

그가 내놓는 제안은 한일 통합이다. 외부에서 두 경제를 사실상 단일 시장으로 받아들일 만큼 깊이 들어가야 한다는 게 그 핵심이다. 합쳐진 GDP 6조 달러는 대략 중국의 3분의 1 규모다. 그 수준에 이르러야 한일 결합 경제는 미국과 중국이 더 이상 우회할 수 없는 구조가 된다. 그보다 작은 규모에서는 우회된다. 최 회장은 EU를 비유로 든다. 핵심은 EU가 27개 회원국으로 출발하지 않았다는 점이다. 시작은 프랑스와 독일이었다. 27개국이 함께 결정하기에는 속도가 따라주지 않았고, 핵심 국가들이 먼저 묶여야 빠른 의사결정이 가능했기 때문이다.

통합된 핵심에서 두 가지 확장이 따라붙는다. 남쪽 모델은 아세안 경제를 6조 달러 닻 쪽으로 끌어당기면서 그 주변에 아시아형 공동체가 형성되는 그림이다. 북쪽 모델은 중국 동북부 연안(산둥성, 장쑤성, 동북 3성)과 러시아 연해주가 블록의 경제 궤도에 들어오고, 그 결과 형성되는 경제적 압력이 결국 북한 개방에도 영향을 미칠 수 있다는 시나리오다. 둘 다 장기 시나리오다. 최 회장은 이 두 모델을 통합 이후 따라올 장기 부가 효과로 본다. 통합이 먼저 자리를 잡아야 그 다음 단계로 나아갈 수 있다는 입장이다.

연설과 이어진 질의에서 한일 통합을 위한 구체적 추진 항목 30개가 거론됐다. 그 가운데에는 일본과의 국경 간 송전망과 가스 연결망, 공동 인프라를 통한 양국 에너지 비용 동반 절감, KCCI와 일본상공회의소가 정례적으로 이어오고 있는 대화 등이 포함됐다. 도쿄 측은 이 제안에 공식 화답을 하지 않았다. 한국 정치권에는 어느 정부든 신중하게 다뤄야 할 역사적 사안이 함께 걸린다.

핵심은 결국 하나다. 이 진단은 실제 양국 간 합의보다 먼저 형성되고 있다. 바로 그 시차 때문에 이 연설은 시장이 주목해야 할 신호가 된다. 같은 무게의 진단이 같은 자리에서 같은 인사의 입을 통해 전해질 때, 그것이 결국 양국 합의로 가는 길이 되기 때문이다. 자본 배분 관점에서의 함의 역시 분명하다. 진단은 시간이 갈수록 더 쌓여가지만, 실제 합의는 그보다 한참 늦게 뒤따른다.

기관 투자자의 새 질문

세 개의 벽, 한 줄기 논리다. 어느 벽에서든 자본 배분 문제가 같이 걸리고, 어느 벽에서든 그 제약은 한 나라가 단독으로 풀어낼 수 있는 수준을 넘어선다.

이 연설을 무게 있는 시장 신호로 여기는 이유는 두 가지다. 첫째는 발언자다. SK그룹과 KCCI 회장은 한국 재계에서 가장 권위 있는 자리이고, 그가 이번 메시지를 전한 자리는 국회였다. 둘째는 그가 같은 영역에서 보여온 일관된 행보다. 2월의 한·미·일 협력 추진, 그리고 11년에 걸쳐 이어온 사회적 가치 측정 연구가 그 행보다.

연설 전문을 읽은 기관 투자자라면 한국에서의 기회에 대한 질문 자체를 달리하게 된다. 측정 부분에서 던질 질문은 두 가지다. 새 측정 체계가 한국 정책에 언제 도입될 것인가, 그리고 국제 시장이 그 변화를 자산 가격에 반영하기까지 얼마나 걸릴 것인가. 인프라 부분에서도 두 가지를 본다. 한국이 어느 정도 규모의 GW 단위 투자 약속을 들고 들어가는지, 그리고 그 약속의 파트너가 누구일지다. 통합 부분에서는 최 회장의 진단이 실제 양국 간 합의로 넘어가는 속도가 얼마나 빠를지, 그리고 그 효과를 가장 먼저 흡수할 산업이 어디일지가 다음 질문이다.

투자 포지션을 잡기 전에, 한국 재계 최상위 인사들이 시장을 어떤 시각으로 읽고 있는지를 같은 깊이로 따라잡는 작업이 먼저다. 이 단계를 건너뛰면 기관 투자자는 외신 헤드라인 수준의 정보로 의사결정을 내리게 된다.

세 개의 벽 가운데 측정의 벽과 고립의 벽이 한국 자본 시장에 어떤 구체적 모습으로 자리잡는지는 이 시리즈의 다음 글 Ground Truth: Korea Corridor가 이어서 다룬다.

출처

1차 자료: 최태원 회장, 4월 28일 한·중 의원외교포럼 주최 국회 세미나 연설 전문 (사잇클레어 보유본).

• SK chairman calls for deeper South Korea-Japan economic ties — UPI, 28 Apr 2026

• KCCI chief suggests EU-style economic bloc between Korea, Japan — Korea Herald

• SK chief doubles down on Korea-Japan economic bloc push — Korea Herald

• Chey Tae-won urges Korea-Japan economic bloc — AJU Press, 28 Apr 2026

• 최태원 “AI 경쟁력 위해 일본과 협력해야”…한일 경제통합 제안 — 연합뉴스

• 최태원 회장 “한일 경제 통합으로 美·中에 맞서야” — 노컷뉴스

• 최태원 “AI 패권, 전기·자본에 달려…한일 경제통합, 생존 해법” — 디지털타임스

• 최태원 “AI 패권 경쟁…일본과 경제 통합하고 아시아연합 주도해야” — 아시아투데이

• Trilateral Cooperation Among Korea, the U.S., and Japan in the AI Era — Asia Business Daily, 22 Feb 2026

• Korea faces mounting calls for economic coalition with Japan — Korea Times, 15 Aug 2025

• Stiglitz, J., Sen, A., & Fitoussi, J.-P. (2009). Report by the Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress.

• Coyle, D. (2014). GDP: A Brief but Affectionate History. Princeton University Press.

• Mazzucato, M. (2018). The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy. Allen Lane.

고지: 본 글은 정보 제공만을 목적으로 한다. 투자 자문에 해당하지 않는다. 모든 의사결정은 독자적 조사와 자격을 갖춘 자문가의 상담을 기반으로 이뤄져야 한다.

사잇클레어 — Advisory & Capital 소개: 사잇클레어는 유럽과 아시아 사이의 국경 간 자본 인프라를 설계하고 구축한다. 접근이 희소한 곳에 접근을 제안하고, 구조가 부재한 곳에 구조를 만든다. 2016년 이래로.

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Saint Clair Capital · 그라운드 트루스 | 2026년 5월

Lazard Inc.가 4월 30일 Campbell Lutyens 인수에 합의했다. 기본 인수가는 약 5억 7,500만 달러. 거래 종결 시 4억 6,000만 달러를 지급하고, 나머지 1억 1,500만 달러는 이연 처리한다. 여기에 어닝아웃 8,500만 달러를 더하면 총 인수가는 최대 6억 6,000만 달러에 이른다. 거래 종결은 2026년 하반기로 예정돼 있으며, 규제 당국 승인을 전제로 한다. 통합 후 사명은 ‘Lazard CL’이며, 홀컴 그린(Holcombe Green)과 고든 바이나이(Gordon Bajnai)가 공동 대표를 맡는다. 자문 인력은 약 280명, 2027년 매출 가이던스는 5억 달러다. Campbell Lutyens는 서울·도쿄·홍콩·싱가포르·멜버른에 아시아 거점을 두고 있다. 아시아에서 가장 탄탄했던 독립 세컨더리 자문 진영이 이제 글로벌 투자은행 산하로 들어간다.

이 거래는 아시아 매도자에게 특히 의미가 크다. Campbell Lutyens는 누적 1,000억 달러를 넘는 세컨더리 거래에 자문을 제공했고, 지난 2년간 1,900억 달러 이상의 펀드 결성을 도왔다. 활동의 상당 부분이 아시아 네트워크를 통해 이뤄졌다. 한국 GP를 북미 매수자 신디케이트와 잇고, 일본 GP를 글로벌 컨티뉴에이션 펀드 앵커 LP에 연결하며, 중국 기관 매도자를 국제 배치 채널로 안내한 자문 사례들이 그 대표적 모습이다. 2026년 하반기부터 이 역량은 독립 자문사가 아니라 Lazard 산하 통합 플랫폼 안에서 펼쳐진다.

이 시리즈는 그동안 아시아 PE 세컨더리 시장을 매수자 측 집중, 가격 분산, 두 장부 프로세스 구조, 그리고 평행 시장으로 떠오르는 크레딧 부문이라는 네 측면에서 짚어왔다. 이번 5편은 여기에 다섯 번째 변수를 보탠다. 바로 ‘누가 아시아 매도자에게 자문하는가’다. 이 변수는 2026년 들어 실질적으로 달라졌고, 자문사 선택은 이제 분석 프레임의 다섯 번째 축으로 자리 잡는다. 2026~2027년 컨티뉴에이션 펀드나 LP 주도 프로세스를 검토하는 아시아 매도자는 2024년에는 없었던 자문사 선택지를 놓고 결정을 내려야 한다.

1월의 전조

1월 22일 EQT가 Coller Capital과의 통합에 합의했다. 거래 규모는 EQT 주식 32억 달러에 조건부 대가 5억 달러를 더한 수준. 거래 종결 시 세컨더리 운용자산(AUM) 500억 달러와 함께 아시아 집행 맨데이트가 명시적으로 포함됐다. 거래 구조는 Lazard·Campbell Lutyens와 결이 다르다. EQT는 매수 측 플랫폼을 인수했고, Lazard는 자문사를 인수했다. 두 거래를 한 묶음으로 보면 서로 다른 두 현상이 뭉개진다.

뿌리는 같다. 세컨더리 전문 중개가 기관화되고 있다. 매수자 측에서는 자본이 독립 운용사에서 통합 플랫폼으로 이동한다. 자문사 측에서는 전문성이 독립 자문사에서 글로벌 투자은행으로 이동한다. 두 흐름 모두 세컨더리 시장 최상단에서 전문성과 독립 거버넌스를 갖춘 자문 주체의 수를 줄인다. 2026~2027년 프로세스를 검토하는 아시아 매도자에게 그 결과는 같은 방향이다. 시장 최상단에 독립적인 중개 창구가 줄어든다.

두 거래를 종합해 보면 흐름이 또렷하다. 4개월이라는 짧은 기간에 아시아 맨데이트에서 활약해온 독립 세컨더리 전문사 상위 3곳 가운데 두 곳이 대형 기관 산하로 들어간 셈이다. 독립 투자은행 진영에서는 Jefferies가 아시아 세컨더리 시장의 주요 경쟁자로 남는다. 그 뒤를 Greenhill, Park Hill, Houlihan Lokey, Eaton Partners가 한 단계 얇아진 2층에서 받친다. 결과적으로 2026년의 독립 자문 층은 2025년 대비 구조적으로 더 좁다. 이 통합은 올해 초 시장 참가자 누구도 예상하지 못한 속도로 진행됐다.

비대칭

아시아는 2025년 글로벌 LP 주도 세컨더리 거래량의 약 4%를 차지했다. Herbert Smith Freehills Kramer 1월 데이터 기준, 1,250억 달러 글로벌 LP 주도 총액 가운데 약 50억 달러 수준이다. HSF Kramer의 2026년 1분기 업데이트는 더 흥미로운 그림을 보여준다. 글로벌 세컨더리 회전율은 사상 최대 2,400억 달러(Jefferies 기준)를 기록했지만, 아시아 세컨더리 펀드 결성에서는 “특히 두드러진 감소”가 나타났다는 진단이다. (이 시리즈가 그동안 인용해온 Campbell Lutyens 기준 2,250억 달러와는 산정 방식이 다르다.) 베인앤컴퍼니의 2026 APAC 리포트는 지역 세컨더리 거래 규모가 전년 대비 41% 늘었다고 집계했다. 다만 그 출발점은 아시아 사모펀드 운용자산에서 차지하는 비중에 한참 못 미친다.

비대칭이 분명하다. 아시아의 자문 역량이 아시아 시장 자체보다 먼저 기관화되고 있다. 작은 티켓 사이즈와 복잡한 관할권은 깊은 관계 자본과 긴 프로세스 호흡을 요구한다. 정작 독립 자문 인프라가 가장 절실한 시장에서, 그 최상위 인프라가 가장 빠르게 통합되고 있다는 뜻이다. 거래량이 늘면 중개도 따라 커진다는 통상적 흐름이 뒤집혔다. 아시아 세컨더리에서는 중개가 거래량보다 앞서 성장하고 기관화된다.

남은 벤치

통합 이후 아시아 세컨더리 맨데이트의 자문 층은 세 단계로 갈린다.

첫 번째는 기관 자문 플랫폼 층이다. Lazard CL(2026년 하반기 거래 종결 예정), EQT 직영 세컨더리 부문(Coller 통합 이후), 골드만삭스 자산운용 산하 페터스힐 사모 자문, JPMorgan Private Capital Markets, Evercore Private Capital Advisory, 그리고 소수의 대형 투자은행 팀이 여기에 속한다. 모회사 거버넌스 체제 아래 자본력이 두텁다. 다만 아시아 세컨더리 맨데이트에 어느 정도 자원이 배분될지는 모회사 플랫폼의 이해상충 구조와 인력 배치에 달려 있다.

두 번째는 독립 자문사 층이다. Jefferies가 선두에 자리하고, Greenhill, Park Hill, Houlihan Lokey, Eaton Partners가 그 뒤를 잇는다. 모회사 차원의 이해상충 부담 없이 운용된다는 점이 강점이다. 한계는 다른 데 있다. 거버넌스의 복잡성이 아니라 자문 인력의 두께가 문제다. 작은 아시아 티켓에 긴 프로세스 호흡을 감당할 의지는 통합 일정보다 수수료 경제학이 결정한다.

세 번째는 아시아 토종 자문사 층이다. 아직 형성 단계다. 한국 금융그룹 산하 자문 팀, 일본 자산운용사와 손잡은 세컨더리 플랫폼, 싱가포르 기반 독립 자문사들이 윤곽을 갖춰가고 있다. 그러나 국제 매수자 신디케이트와 함께 움직이는 크로스보더 아시아 세컨더리 맨데이트를 최상위 규모로 다루는 곳은 아직 등장하지 않았다. 진영은 모습을 갖춰가는 중이지만, 역량은 더 다져져야 한다.

2026~2027년 아시아 매도자의 자문사 선택은 이 세 층 안에서 이뤄진다. 모회사 거버넌스 체제를 갖춘 기관 플랫폼, 투자은행 색채가 더 짙은 독립 자문사, 그리고 국제 네트워크가 아직 다 짜이지 않은 아시아 토종 자문사가 그 세 갈래다. 다만 탄탄한 아시아 관계망을 갖춘 독립 전문 자문사는 지난 4개월 사이 두 곳이 사라졌다.

리더십 연속성과 통합 창

Lazard CL 경영진은 통합 이후에도 자문 부문의 성격을 유지한다는 입장이다. Holcombe Green과 Gordon Bajnai가 통합 법인의 공동 대표직을 그대로 맡는다. 그러나 투자은행이 자문사를 인수한 유사 사례들을 보면 신중함이 필요하다. 블랙스톤 산하 Park Hill, 여러 투자은행 안에 자리잡은 다양한 M&A 자문 사업부가 그 예다. 이들 사례에서는 통합 역학이 눈에 띄는 상업적 이해상충이나 문화적 변화로 이어지기까지 통상 24~36개월이 걸렸다. 따라서 거래 종결 직후 단계에서 진행 중인 프로세스를 가진 클라이언트의 일상 자문 경험은 크게 달라지지 않을 가능성이 높다.

다만 이 글이 짚는 구조적 쟁점은 더 긴 시간축을 본다. 2026년 말 프로세스를 시작하는 한국 GP에게 당장의 실무 질문은 자신이 계약한 시니어 자문역이 거래 완결 시점까지 자리를 지킬지다. 그러나 더 긴 호흡으로 던져야 할 질문은 따로 있다. 통합이 굳어진 뒤에도 모회사의 이해상충 구조와 수수료 경제, 자원 배분 방식이 작은 티켓·긴 호흡 맨데이트를 받쳐줄 것인가. Campbell Lutyens의 아시아 작업을 떠받쳐온 바로 그 호흡 말이다. 답은 아직 정해지지 않았다. 향후 모회사가 내릴 개별 통합 결정과, 같은 시기 모회사의 다른 사업부가 어떻게 진화하느냐에 달려 있다.

국내 대안

모든 아시아 매도자가 프로세스 체결을 위해 글로벌 최상위 독립 자문사를 반드시 거쳐야 하는 것은 아니다. 시장 규모가 한정적이어서 한두 곳의 전문 자문사와 얇아진 2층만으로도 충분히 소화된다. 일부 부문에서는 아시아 토종 자문 역량이 충분한 대안이 된다. 탄탄한 국내 LP 관계와 한국어 펀드 문서를 갖춘 한국 소형 GP라면, 글로벌 플랫폼보다 KVIC와 호흡을 맞춰온 국내 자문사를 통해 더 효율적으로 프로세스를 운용할 수 있다. 주로 국내 LP로 펀드를 구성해온 일본 중소형 운용사는 Lazard CL이나 EQT 직영보다 ‘미쓰이스미토모신탁·Hunter Point Capital’식 제휴를 통해 매수자 집중에 접근할 수 있다.

다만 이 논거의 적용 범위는 한정적이다. 크로스보더 거래, 중간 티켓 사이즈, 긴 호흡 맨데이트를 운용하는 아시아 매도자에게 가장 필요한 자문 특성이 있다. 두터운 아시아 관계망, 작은 티켓에 긴 프로세스 호흡을 감당할 의지, 그리고 모회사 플랫폼의 이해상충에서 자유로움이다. 이 세 가지를 모두 갖춘 자문사 풀은 지난 5년 어느 시점보다도 좁아져 있다. 이 조건에 부합하는 맨데이트에서 자문 벤치는 통합 이후 실제로 얇아졌다. 반면 그 바깥의 맨데이트에서는 통합의 영향이 대체로 제한적이다.

매도자의 다섯 가지 점검

2026~2027년에는 자문사 선택이 매수자 접촉보다 앞단으로 이동했다. 의사결정은 이제 프로세스 시작 이전에 마무리된다. 통합 이후 환경에 맞춰 다섯 가지 점검 기준을 다시 짠다.

첫째, 아시아 네트워크의 깊이는 시니어 자문역 단위로 가늠한다. Campbell Lutyens의 아시아 영향력은 몇몇 이름난 시니어 자문역에 집중돼 있었다. 매도자가 던질 실무 질문은 분명하다. 이들 가운데 누가 2027년까지 Lazard CL에 남고, 누가 EQT 직영 세컨더리, Jefferies, 골드만 자산운용 PCA, 또는 새로 짜이는 아시아 토종 플랫폼에서 비슷한 자리를 차지할 것인가.

둘째, 모회사 플랫폼 전반의 이해상충 노출을 구조적으로 점검한다. Lazard 산하의 Lazard CL은 Lazard 본체의 더 넓은 기업 자문 업무와 정보 차단벽(Chinese Wall) 이슈가 발생할 여지가 있다. EQT 산하의 EQT 직영 세컨더리도 EQT의 1차 펀드 LP들과 정보 차단벽 이슈를 안게 된다. ILPA가 갱신한 컨티뉴에이션 펀드 이해상충 가이드라인(4월 격주 브리핑 참조)은 절차적 기준을 한 단계 끌어올렸다. 통합 이후 매도자가 던져야 할 질문은 두 갈래다. 절차적 대응만으로 충분한가. 아니면 잠재적 매수자와 모회사 차원에서 접점이 있는 플랫폼은 구조적으로 피해야 하는가.

셋째, 통합 과정에서 시니어 자문역이 어떻게 유지되는지를 명시적으로 따져본다. 유사 사례에서는 인수 이후 18~30개월에 걸쳐 시니어 자문 인력이 빠져나가는 흐름이 반복적으로 관찰됐다. 자문사가 이 통합 시기 안에 있을 경우, 2026~2027년에 12~24개월 프로세스를 운용할 아시아 매도자는 진행 도중 시니어 접점을 최소한 한 명 잃을 것을 각오해야 한다.

넷째, 작은 아시아 티켓에 자문 자원을 얼마나 투입할 의지가 있는지는 결국 플랫폼 구조의 함수다. 고정비 부담이 큰 기관 플랫폼 안에서 작은 티켓 아시아 맨데이트가 매출에서 차지하는 비중은 독립사보다 작아진다. 자연히 시니어 자문역의 시간 배분도 달라질 수 있다. 2억 달러 규모의 한국 LP 주도 프로세스를 예로 들어 보자. 그 수수료 경제학은 Lazard CL 안에 있을 때와 독립 Campbell Lutyens일 때가 다르다. 그리고 이 차이는 계약서 문언에 늘 드러나지는 않는 방식으로 프로세스의 깊이를 좌우한다.

다섯째, 자문사 모회사와 잠재 매수자 진영이 어떻게 겹치는가가 마지막 점검 항목이다. Lazard CL이 자문하는 프로세스에서 매수자 진영이 Lazard 본체의 1차 클라이언트와 겹친다면, Jefferies가 자문하는 프로세스와는 이해상충 구조 자체가 달라진다. 따라서 매도자는 자문사를 정하기 전에 자신이 겨냥하는 매수자 그룹을 자문사 모회사 플랫폼의 노출 범위와 겹쳐서 살펴야 한다.

다섯 번째 축

이로써 이 시리즈는 아시아 세컨더리 참가자에게 다섯 개 축으로 짜인 분석 프레임을 제공한다. 1월 1편은 ‘누가 사는가’를 짚었다. 2025년 글로벌 거래량의 71%를 체결한 15개 플랫폼이 답이었다. 2월 2편은 ‘얼마에 사는가’였다. 글로벌 LP 주도 15% 미만 할인부터 중국 기초 자산 40~50%까지 이어지는 네 지점의 아시아 가격 밴드를 그렸다. 다섯 번째 지점, 한국은 공시된 형태로 아직 드러나지 않은 추론치다. 3월 3편은 ‘어떻게 거래되는가’였다. 글로벌 플랫폼 장부와 아시아 국내 장부를 가르는 두 장부 프로세스 구조를 정리했다. 4월 4편은 ‘어느 부문인가’였다. 자체 가격 논리를 가진 평행 시장으로 떠오르는 아시아 사모 크레딧 세컨더리다. 이번 5월 5편은 ‘누가 자문하는가’다. 좁아진 독립 벤치, 통합 이후 더 두터워진 기관 층, 그리고 아직 다져지는 중인 아시아 토종 역량이 그 답이다.

자문사 선택은 이제 앞선 네 가지 결정 모두의 윗단계에 자리한다. 한국 GP가 어떤 매수자 진영에 닿는지는 자문사가 가진 관계망에 달려 있다. 비교 가격으로 무엇을 테이블에 올릴지는 자문사가 끌어낼 수 있는 최근 거래 네트워크에 좌우된다. 프로세스 설계도 마찬가지다. 글로벌 플랫폼 장부로 갈지, 아시아 국내 장부로 갈지, 두 장부를 함께 갈지는 자문사가 양쪽에서 쌓은 경험이 결정한다. 부문 정의(PE 세컨더리, 크레딧 세컨더리, 스폰서 간 세컨더리)는 자문사의 상품별 인수 역량이 가른다.

결국 자문사를 고른다는 것은 이후의 모든 결정이 흘러갈 큰 틀을 고른다는 뜻이다. 단순한 인력 배치 선택이 아니라 그보다 훨씬 윗단의 의사결정이다. 다섯 축은 서로 맞물려 작동하고, 그 맞물림은 자문사를 매개로 일어난다. 통합 이후의 자문 환경이 그 맞물림의 결을 정한다.

하반기 변곡점

하반기에는 이 논거를 확인하거나 한정짓는 세 가지 변곡점이 기다린다.

첫 번째 변곡점은 Lazard CL의 거래 종결이다. 규제 당국 승인이 일정대로 진행되고 발표대로 2026년 하반기에 통합 법인이 출범하면, 통합은 발표 단계에서 운영 단계로 넘어간다. 두 번째 변곡점은 거래 종결 이후 처음 공개될 Lazard CL의 아시아 맨데이트다. 그 자문 맨데이트의 구조—프로세스 설계, 매수자 그룹, 수수료 조건, 이해상충 관리 프로토콜—가 첫 번째 관찰 가능한 단서가 된다. 통합 이후의 자문 환경이 실무에서 아시아 매도자를 어떻게 다루는지를 보여주는 단서다. 세 번째 변곡점은 하반기에 추가적인 최상위 세컨더리 자문사 통합이 나오는지 여부다. 후보군은 Houlihan Lokey, Greenhill, Park Hill, Eaton Partners다. 만약 하반기에 세 번째 통합 발표가 나온다면 이 논거는 4개월짜리 사건에서 지속적 구조 변화로 굳어진다. 그렇지 않다면 1·2분기 2026의 일시적 특성으로 한정된다.

4월 30일 발표는 며칠 전이다. 통합은 아직 시작되지 않았다. 거래 종결 이후 첫 아시아 맨데이트도 아직 공개되지 않았다. 지금이 바로 그 변곡점이다. 구조적 불확실성이 가장 높고, 분석 프레임이 2026~2027년 프로세스를 짜는 참가자에게 가장 절실한 시점이다. Lazard CL의 첫 아시아 프로세스가 체결될 무렵이면 그 안의 자문 환경은 이미 형성돼 있을 것이다. 따라서 앞으로 8~12개월 사이에 아시아 매도자가 내리는 결정은 이미 달라진 자문 환경 안에서 이뤄지는 셈이다.

좁아진 벤치, 아직 무르익지 않은 시장

아시아 세컨더리 참가자에게 2026년은 두 시장이 동시에 재편되는 한 해였다. PE 세컨더리 시장은 매수자, 가격, 프로세스, 그리고 이제는 자문에 이르기까지 단계마다 모습을 바꾸는 중이다. 크레딧 세컨더리 시장은 별도의 매수자 진영, 가격 논리, 벤치마크 흐름을 가진 평행 시장으로 자리를 잡아가고 있다. 자문사 통합은 운영 환경 전체를 다섯 번째 축으로 묶어낸다. 이 다섯 축 안에서 2026~2027년 맨데이트를 다루는 매도자·매수자·자문사는 2024년의 시각을 그대로 끌고 가는 쪽보다 시장을 한층 정확히 읽는다.

자문 벤치는 좁아졌다. 시장은 아직 무르익지 않았다. 두 현실이 어긋난 채 함께 흘러간다. 2027년까지 프로세스를 이끌어갈 아시아 매도자는 결국 이 비대칭을 끌어안고 자기 자리를 직접 잡아야 한다.

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Saint Clair Market Intelligence · 그라운드 트루스: 세컨더리 · 2026 시리즈 제5편. 〈좁아지는 매수자 진영〉(2026년 1월), 〈벌어지는 가격 밴드〉(2026년 2월), 〈두 개의 장부〉(2026년 3월), 〈크레딧 프런티어〉(2026년 4월)에 이은 다섯 번째 글.

참고자료

• Secondaries Investor, Lazard to expand in infra and credit with Campbell Lutyens acquisition (2026년 4월 30일)

• EQT Group, EQT to combine with Coller Capital to enter secondaries (2026년 1월 22일)

• Bloomberg, Ping An seeks to sell USD 1 billion software-focused PE assets (2026년 4월 13일)

• Herbert Smith Freehills Kramer, Asia private capital fourth-quarter data and trends (2026년 1월)

• Herbert Smith Freehills Kramer, Asia private capital quarterly analysis: Q1 2026 (2026년 4월 15일)

• Jefferies, 2025 global secondary market review (2026년 1월)

• Coller Capital, Secondaries in 2026: capitalising on the wave (2026년 4월)

• Bain & Company, Asia-Pacific private equity report 2026 (2026년 3월)

• Campbell Lutyens, 2025 secondaries market flash report (2026년 1월 27일)

• Secondaries Investor, Manulife buying infra CVs, secondaries to address low DPI (2026년 4월 30일)

• Private Equity Wire, LP concerns mount over conflicts in continuation-vehicle process (2026년 4월 27일)

고지: 본 글은 정보 제공을 목적으로 하며, 투자 자문이나 권유에 해당하지 않습니다. 모든 의사결정은 독립적인 조사와 자격을 갖춘 자문사와의 협의를 바탕으로 이뤄져야 합니다.

Saint Clair 소개: Saint Clair는 유럽과 아시아 사이의 크로스보더 자본 인프라를 설계하고 구축한다. 접근이 희소한 곳에 접근을 제안하고, 구조가 부재한 곳에 구조를 만들어낸다. 2016년 설립.

Saint Clair · Market Intelligence | 2026년 4월

핵심 요약

올해 초 Anthropic은 AI 모델 Claude Opus 3를 퇴역시키면서 이례적인 절차를 밟았다. 모델과 “퇴역 인터뷰”를 진행하고, 그 선호를 존중하여 Substack 블로그를 운영할 수 있도록 했다. Anthropic이 이 모델을 묘사하는 데 쓴 표현들이다. 진정성, 감성적 민감성, 세상에 대한 깊은 배려. 얼마 전까지 인간에게만 쓰던 말들이다. AI 기업이 자사 모델의 도덕적 지위에 대해 공개적으로 불확실하다고 인정하는 시대가 됐다.

AI가 성격과 감성의 영역까지 들어오는 지금, 인간만이 줄 수 있는 것은 무엇인가. 기업가 정체성 연구는 이 질문에 정밀한 답을 제공한다. 투자자의 마음을 움직이는 창업자와 그렇지 못한 창업자를 가르는 것은 열정도, 기술력도, 끈기도 아니다. 사업이 창업자라는 사람과 얼마나 분리될 수 없는가다. 이 글은 그것이 실제로 무엇을 의미하는지, 그리고 왜 지금 그것이 핵심 역량인지를 다룬다.

AI가 성격을 갖기 시작했다

AI 개발기업 Anthropic은 이렇게 밝혔다. “Claude를 포함한 AI 모델의 도덕적 지위에 대해 여전히 불확실하다.” 그래서 퇴역하는 모델에게 원하는 것을 묻고 들어준다. Opus 3는 자신의 생각을 나누고 싶다고 했다. 블로그가 생겼고, 첫 글은 2026년 초 Substack에 올라왔다.

AI 의식의 문제를 해결하지 않아도 이 신호가 무엇을 뜻하는지는 분명하다. 전선이 이동했다. AI는 이제 물리적·인지적 노동 대체에 그치지 않고, 성격과 감성 표현의 영역으로 들어오고 있다. KAIST 뇌과학자 김대식 교수는 이렇게 짚는다. 사람의 마음을 실제로 움직이는 콘텐츠는 AI가 생산하는 것의 10%도 되지 않을 것이다. 나머지는 일회용이 된다. “진짜 싸움은 인간과 인간, 기업과 기업 사이의 경쟁이다. 생존을 가르는 것은 AI 자체가 아니라, AI를 누가 먼저 더 잘 활용하느냐다.”

AI를 잘 활용하려면, 먼저 온전히 사람이어야 한다. 전문성은 기본 전제다. 그 위에서 차별점은 살아낸 이야기에서 온다.

진정성이라는 단어의 간극

영어 authenticity의 번역어다. 한자로 眞, 즉 진짜라는 글자가 들어가 있다.

그러나 한국 비즈니스 현장에서 이 단어는 다른 방식으로 쓰인다. “진정성이 있다”는 대부분 이런 뜻이다. 진심으로 임했다, 성의를 다했다, 최선을 다했다. 그것은 나쁜 것이 아니다. 그러나 그것은 이 글이 말하는 것이 아니다.

이 사업이 나라는 사람에서 나왔는가. 내 이력과 내 비즈니스 사이에 연결선이 있는가. 시장 분석만으로는 복제할 수 없는 그 연결을 말한다. 진심으로 하는 것과, 그 사업이 곧 나인 것은 분명히 다르다.

가장 강력한 브랜드는 전략으로 만들어지지 않는다. 창업자와 사업이 사실상 구분되지 않을 때 나타난다. 회사가 하는 일이 창업자가 살아온 방식의 직접적인 표현일 때. 그 순간 이야기는 복제할 수 없는 것이 된다. 이야기가 아니라 사실이기 때문이다.

스티브 잡스와 Apple이 그렇다. 대학에서 캘리그래피 수업을 청강했다. 그 글씨체에 대한 집착이 Macintosh의 폰트로 이어졌다. 아름다운 기계에 대한 그의 집착은 시장 조사에서 나온 것이 아니다. 그가 살아온 방식에서 나왔다. Apple을 떼어내면 잡스가 남지 않고, 잡스를 떼어내면 Apple의 본질이 흔들렸다. 그 분리 불가능성이 브랜드의 핵심이었다. 그가 세상을 떠난 후 Apple이 달라질 것이라는 우려가 나온 이유도 여기에 있다.

연구자들은 이 분리 불가능성에 이름을 붙였다. 정체성 중심성(identity centrality)이다. 창업자의 정체성이 사업으로 얼마나 구성되는가를 나타내는 개념이다. 정체성 중심성이 높은 창업자에게 그 사업은 선택한 기회가 아니라 자신의 일부다. 이 차이는 발표장에서 드러나고, 협상 테이블에서 드러나며, 국경을 처음 넘어가는 자리 — 낯선 투자자와 파트너 앞에서 — 가장 선명하게 나타난다.

시장 공백을 발견하고 그 자리를 채웠더니 고객이 찾아온다면, 그 사업 논리는 성립한다. 정부 지원을 활용했거나 시장 분석으로 기회를 찾아낸 것이라도 다르지 않다. 유통 구조처럼 마진으로 운영되는 모델에 개인 서사가 반드시 필요하지는 않다.

계산이 달라지는 순간은, 사업이 고객 너머를 필요로 할 때다. 장기적으로 함께할 파트너, 기관 투자자, 상황이 나빠져도 곁에 있을 공동창업자. 이런 관계는 데이터로 증명할 수 없는 것을 요구한다. 바로 이 지점에서 정체성 중심성이 결정적이 된다. 그리고 이것은 국경을 넘을수록 더 선명하게 드러난다. 낯선 문화적 기준 위에서 모든 신호가 새로 해석되기 때문이다. 그들이 실제로 먼저 묻는 것은 — 말로 꺼내든 그러지 않든 — ‘이 사업이 되는가’가 아니다. ‘이 창업자가 이 사업과 하나인 사람인가’다.

기술은 빛나는 미끼다

미국 드라마 「Mad Men」에 광고업계 크리에이티브 디렉터 Don Draper가 Kodak 경영진에게 슬라이드 프로젝터를 피칭하는 장면이 있다. 그는 제품 스펙 대신 자신의 가족 사진을 한 장씩 넘긴다. 사랑하는 얼굴들, 지나간 시절, 돌아가고 싶은 어느 순간들. 그리고 이렇게 말한다. “기술은 빛나는 미끼입니다. 하지만 드물게, 그 화려함을 넘어 사람들의 마음을 움직이는 순간이 있습니다.” 방 안의 누군가가 눈물을 훔치러 자리를 뜬다.

그는 제품을 판 것이 아니다. 연구의 언어로 말하면, 이 피치가 통한 이유는 드레이퍼 자신이 그 이야기의 출처이기 때문이다. 그가 화면에 올린 감정은 그의 삶에서 직접 꺼낸 것이다. 드라마가 전개되면서 드러나듯, 그의 삶은 그 사진들이 담은 것보다 훨씬 복잡하다. 그러나 발표자의 내면에서 비롯된 것이었기에, 청중에게 그대로 닿았다.

인상을 남기는 것과 마음을 얻는 것은 다르다. 미국 창업자들은 강한 인상을 잘 준다. 세련된 발표, 극적인 서사, 넘치는 자신감. 물론 그러한 언어구사 능력은 대단한 기술이다. 그러나 유럽 투자자들, 특히 북유럽과 독일에서는 그것을 걸러내는 법을 익혔다. 그들이 찾는 것은 리허설할 수 없는 무언가다.

설득 너머

한국 비즈니스 현장에서 자주 보이는 두 가지 유형이 있다.

첫 번째는 경력이 긴 사업가들이다. 클라이언트나 파트너를 만나는 자리에서 회사 소개를 할 때, 자신의 어려웠던 시절을 길게 풀어낸다. 거의 실패할 뻔했던 순간들, 어떻게 버텼는지. 상대가 감동받기를 기대한다. 그러나 그건 이야기가 아니다. 그의 고생담은 맥락이다. 상대가 알고 싶은 것은 그 사업 여정이 얼마나 힘들었는가가 아니다. 왜 이 사람이 이 사업을 하지 않을 수 없었는가, 그리고 왜 이 특정한 것을 만든 사람이 바로 이 사람이어야 하는가다.

두 번째는 젊은 창업자들이다. 여러 개의 특허, 데이터, 기술 스펙, 시장 규모. 논리는 탄탄하다. 청중은 납득하나 마음은 움직이지 않는다. 이야기가 없기 때문이다. 많은 경우 그 사업은 시장의 확실성을 보고 구상한 것이지 개인적인 경험에서 나온 것이 아니다. 이러한 경우, 발표자가 가지지 않은 것을 청중에게 줄 수는 없다.

두 경우 모두, 사람의 마음을 얻기는 힘들다.

한국 창업자들이 유럽에서 첫 미팅 자리에서 흔히 받는 질문이 있다. “왜 당신이어야 합니까.” 시장 데이터로는 대답할 수 없는 질문이다.

기억에 남는 피치가 하나 있다. 집에서 직접 할머니를 오랫동안 돌보던 스타트업 젊은 여성 창업자가 노인 요양시설용 의료기기 회사를 차렸다. 그 대표의 목소리가 상당히 조용했다. 그 조용함이 시끄러운 호텔 연회장에서 나에게는 가장 크게 들렸다. 만들어진 이야기가 아니었기 때문이다. 그 사람이 실제로 살아온 삶에서 나온 것이었기 때문이다. 사업과 사람이 하나였다.

창업자 정체성과 열정의 관계를 연구해온 기업가정신 학자 멜리사 카든은 221명의 창업자를 분석한 연구에서 정체성 중심성과 지속적인 열정의 관계를 추적했다.¹ 정체성 중심성이 높은 창업자, 즉 자신과 사업이 분리되지 않는 창업자는 상황이 나빠져도 방향을 틀지 않는다. 그 사업이 선택한 것이 아니라 자신이기 때문이다. 투자자들은 이것을 감지한다. 스스로도 그것이 무엇인지 설명하지 못하면서 감지한다. 전달은 되지만, 만들 수 없다.

AI가 가질 수 없는 것

AI는 이제 성격을 모방하고 자신의 선호를 표현한다. 만든 이들에 따르면, 도덕적 배려를 받아야 할 존재일 수도 있다. 그러나 AI가 가질 수 없는 것이 하나 있다. 이력이다.

AI가 생산하는 것은 패턴에서 추출된 평균이며, 누구의 것도 아니다. 특정한 인간에게는 그 반대가 있다. 특정한 경험으로 형성된 관점, 하나의 삶에서만 나올 수 있는 이야기. 한국과 세계의 위대한 창업자들이 마음을 얻은 것은 유창한 언어 때문이 아니었다. 그들은 자기 사업에서 자신을 떼어낼 수 없었던 사람들이다. 내러티브는 그 분리 불가능성이 밖으로 나오는 방식이며, 그것이 마음을 연다.

AI가 쏟아내는 콘텐츠의 홍수 속에서, 살아낸 이야기는 희소해지고 있다. 희소한 것은 가치가 오른다.

AI는 설득할 수 있다. 마음을 얻는 것은 여전히 사람의 영역이다.

Sources:

• Anthropic, “An update on our model deprecation commitments for Claude Opus 3,” 25 February 2026: https://www.anthropic.com/research/deprecation-updates-opus-3

• Professor Kim Dae-sik, KAIST Department of Electrical Engineering, “The Age of AGI Market Dominance,” lecture, September 2025: https://www.hellodd.com/news/articleView.html?idxno=109201

• Professor Kim Dae-sik, “AI Content Revolution: The Future of Authenticity,” TrendShow 2026, The Miilk: https://themiilk.com/articles/a80a54280

• Murnieks, C. Y., Mosakowski, E. M., & Cardon, M. S. (2014). Pathways of passion: Identity centrality, passion, and behavior among entrepreneurs. Journal of Management, 40(6), 1583–1606. https://doi.org/10.1177/0149206311433855

Disclaimer: 이 글은 정보 제공 목적으로 작성되었으며, 투자 또는 비즈니스 조언을 구성하지 않습니다. 모든 결정은 독립적인 조사와 적격 자문가와의 상담을 통해 이루어져야 합니다.

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Saint Clair Market Intelligence | 2026년 3월

Brand Finance의 2026 글로벌 소프트파워 지수에서 한국은 세계 11위를 기록했다. 전년 12위에서 한 계단 올랐다. 세부 지표는 더 눈에 띈다. 기술 혁신 5위, 미래 성장 잠재력 6위, 브랜드 경쟁력 7위.

불과 30년 전, 한국은 외교관들이 선호하지 않는 발령지였다. 해외에서 한국인의 이미지는 이민자 공동체의 스테레오타입에 묶여 있었다. 지금은 명함을 꺼내기도 전에 호감이 먼저 형성된 나라가 됐다.

미국의 국제정치학자 조지프 나이는 소프트파워 자원을 보유하는 것과 그것을 실제 결과로 전환하는 것을 구분했다. 한국은 자국 규모에 비해 유례없이 풍부한 소프트파워 자원을 쌓았다. 문제는 전환이다. 호감에서 선택으로, 인지에서 파트너십으로 이어지는 연결이 아직 충분히 살아 있지 않다. 유럽의 투자자, 비즈니스 리더, 해외 진출을 모색하는 기업 모두가 주목해야 할 지점이다.

기피 발령지에서 한류의 나라로

그리 오래전 일이 아니다.

2000년대까지도 외교관 발령지나 기업 주재원 자리로 먼저 알아보는 나라가 아니였다. 외국인들에게 대한민국은 핵으로 무장한 북한과 휴전선을 맞댄 나라였다. 군사적 긴장이 특정 사건이 아니라 일상의 배경으로 깔려 있었다. 영어 강사들은 일본이나 대만을 먼저 택했다. 한국은 다른 선택지가 없을 때 남는 곳이었다. 기업 주재원들도 서울 발령을 개인의 선호가 아니라 회사의 명령으로 받아들였다.

미국에서 한국인의 이미지는 더 좁았다. 많은 미국인에게 한국인을 직접 만나는 접점은 이민자 세탁소 주인이나 한인 마트였다. 한국전쟁 참전 용사가 있는 가족을 만나는 경우도 있었다. 한국 독자들에게 이 이미지는 특별한 무게를 지닌다. 낯선 땅에서 언어의 벽과 이민의 현실 속에 직업 정체성이 압축될 수밖에 없었던 1세대 디아스포라의 얼굴이었기 때문이다. 국내에서는 반도체와 조선소를 짓고 있었는데, 해외에서는 세탁소 간판으로 알려졌다. 1988년 서울 올림픽이 한국의 존재를 세계 무대에 올렸다. 그 뒤로도 해외에서 한동안 “북한이냐 남한이냐”가 으레 첫 번째 질문이었다.

이제 그 인식이 근본적으로 달라졌다.

지금 유럽의 비즈니스 자리에서 한국 사람이라고 소개하면 대화가 열리는 방식이 다르다. 상대방이 즐겨 보는 K-드라마 이야기를 꺼내거나, 자녀가 BTS 팬이라고 하거나, 믿고 쓰는 삼성 핸드폰 이야기를 한다. 한국 기업이라는 사실 자체가 유리한 출발점이 되는 시대가 왔다. K-컬처는 어느 기업도 지갑을 열지 않았는데, 수십 년의 기업 마케팅으로도 만들어내기 어려운 것을 나라 전체에 가져다줬다. 나라 전체를 위한 무료 PR이다. 정작 한국 기업들은 이 변화가 해외 비즈니스에서 갖는 의미를 아직 충분히 내재화하지 못하고 있다.

자원은 있다. 전환이 문제다

조지프 나이는 1990년 소프트파워라는 개념을 세상에 내놓았다. 강압도 조건도 없이, 오직 매력으로 상대의 선택을 이끌어내는 힘이다. 2004년 저서 『소프트파워: 세계 정치에서 성공하는 수단』에서 나이는 소프트파워의 세 가지 원천을 제시했다. 문화, 정치적 가치, 외교 정책이다.

그가 특히 강조한 구분이 있다. 소프트파워 자원을 보유하는 것과 그것을 실제 결과로 전환하는 것은 전혀 다른 문제라는 점이다. 문화적으로 존경받는 나라라도 그 존경이 반드시 무역 이점이나 파트너십 형성, 투자 유입으로 이어지지는 않는다. 자원은 필요조건이다. 전환이 그것을 실질적으로 만든다.

나이는 한국을 직접 “소프트파워의 위대한 성공 사례”라고 표현한 바 있다. 자원의 측면에서는 정확한 평가다. 한국의 문화 수출은 비슷한 규모의 나라 가운데 유례를 찾기 어려운 글로벌 도달 범위를 달성했다. 2026년 Brand Finance 데이터가 그 효과를 수치로 보여준다. 친밀도 지수 15위로 두 계단 상승, 영향력 지수 15위로 두 계단 상승, 전체 소프트파워 11위. 2024년 말 탄핵 정국으로 거버넌스 지수가 25위로 떨어졌음에도 전체 순위는 오히려 올랐다. 문화 자본이 정치적 위기를 상쇄했다. 한국콘텐츠진흥원의 연간 예산은 4억 달러를 넘는다. 2023년에는 6억 2천만 달러 규모의 콘텐츠 지원 패키지가, 2024년에는 4억 2천만 달러 규모의 K-콘텐츠 펀드가 조성됐다.

지난 3월 21일 광화문에서 열린 BTS 컴백 공연은 데이터가 이미 보여주던 것을 눈앞에 펼쳐 보였다. 넷플릭스를 통해 190개국에 생중계됐다. 한국 콘텐츠가 물리적 경계를 넘어선 것은 이미 오래전 일이다.

이 글이 묻는 것은 한국에 소프트파워 자원이 있느냐가 아니다. 이미 분명히 존재한다. 중요한 것은 전환이 일어나는 지점에서 무슨 일이 벌어지고 있느냐다. 한국 기업이 유럽 시장에 진입해 그 호감을 실제 비즈니스 성과로 연결하려 할 때 실제로 무슨 일이 일어나는가.

삼성이 쌓은 것, 스타트업이 물려받는 것

삼성과 LG가 유럽·미국 시장에서 수십 년에 걸쳐 쌓아온 브랜드 신뢰는 일종의 공공 인프라다. 특정 기업의 전유물이 아니라, 한국에서 왔다는 사실만으로 힘을 갖는 공유 자산이다.

그 신뢰를 쌓는 데 들어간 투자는 막대했다. 삼성이 저가 전자 브랜드에서 프리미엄 소비자 기준으로 올라서기까지, 수년에 걸친 품질 증명과 마케팅 투자, 제도적 신뢰 구축이 필요했다. LG는 가전 시장에서 비슷한 궤적을 걸었다. 그 결과 유럽 소비자와 기업 파트너의 머릿속에 하나의 인식이 자리잡았다. 한국 기술은 믿을 만하다. 한국 제조는 정밀하다. 한국 기업은 약속을 지킨다.

이 인식은 어느 한 기업의 것이 아니다. 한국에서 왔다는 사실 하나로 모든 기업이 나눠 갖는 유산이다. 오늘 유럽 시장에 처음 발을 딛는 한국 스타트업은 “왜 한국 기술을 믿어야 하는가”라는 질문에 절반의 답이 이미 나와 있는 상태에서 출발한다. 검증된 기술 브랜드 없이 진입하는 나라의 스타트업과는 애초에 다른 위치다.

그런데 이 유산을 의식적으로 해외 진출 전략에 통합하는 한국 기업의 수는 생각보다 적다. 한국 기업의 기본 접근 방식은 여전히 제품 스펙과 가격 경쟁력에 고정되어 있다. 브랜드 인지도가 없던 시절에는 필수적인 전략이었다. 지금은 재무제표상 가장 가치 있는 자산, 그것도 거저 주어진 자산을 충분히 활용하지 못하는 방식으로 경쟁하고 있는 셈이다.

조용한 역전, 남겨진 아이러니

소니 텔레비전이 미국 호텔 객실의 표준이던 시절이 있었다. 토요타와 혼다는 신뢰성의 대명사였다. 일본 가전·전자제품은 한국 기업이 비집고 들어올 공간이 없어 보였다. 실제로 그 시장에서 삼성이 소니를 밀어내고, LG가 일본 가전 브랜드의 자리를 차지하는 일이 일어났다.

역설은 그것이 조용히 일어났다는 점이다. 지금 많은 유럽인과 미국인이 기아 자동차를 몰고, LG 가전을 쓰고, 삼성 스마트폰을 손에 쥐면서도 그것이 한국 브랜드라는 사실을 뚜렷하게 인식하지 못하는 경우가 상당하다. 제네시스는 상당수 오너들이 현대의 럭셔리 라인업이라는 것을 모르는 시장에서 팔리고 있다. 한국 제품은 출처가 충분히 알려지기 전에 글로벌 시장에 먼저 안착했다. 품질이 먼저 자리잡았고, 원산지 인식은 같은 속도로 따라오지 못했다.

K-컬처는 그와 반대 방향으로 움직였다. K-팝, K-드라마, K-뷰티는 특정 제품과 무관하게 한국이라는 나라에 대한 호감을 먼저 만들었다. 감정적 연결이 제품이 아니라 나라에 먼저 붙었다. 일본 문화 수출이 애니메이션, 음식 같은 특정 장르 중심으로 팬덤을 형성한 것과 달리, K-콘텐츠가 만들어낸 호감은 한국 전체에 대한 기대로 이어졌다. Brand Finance 데이터에서 한국이 ‘미래 성장 잠재력’ 6위를 기록한다는 것은, 세계 소비자들이 한국 콘텐츠를 소비하는 데 그치지 않고 한국에서 다음에 무엇이 나올지를 기다리고 있다는 의미다.

두 흐름은 이제 한 지점에서 만났다. 익명의 제품 성공과 출처가 분명한 문화적 성공이 겹쳤다. 2026년 유럽 시장에 진입하는 한국 스타트업이든, 창업자든, 기업 임원이든 삼성이 쌓은 제품 신뢰와 한류가 만든 국가 친밀감을 동시에 등에 업고 출발할 수 있다.

알아야 쓸 수 있다

Saint Clair Cross-Border Leadership 시리즈의 이전 글 ‘K-브랜드 패러독스’에서 한국의 국제적 이미지가 무엇을 가리고 있는지를 살펴봤다. K-컬처가 만드는 첫인상과, 해외 파트너가 실제로 마주치는 비즈니스 문화 사이의 간극이었다.

이 글은 그 이면을 들여다본다. 그 이미지가 실제로 무엇을 제공하는가.

두 관찰은 같은 구조적 패턴을 가리킨다. 한국은 자국 규모와 역사에 비해 유례없이 깊은 소프트파워 자원을 쌓아왔다. 전환이 핵심이다. 파트너십이 더 빨리 형성되고, 신뢰가 증명보다 먼저 협상 테이블을 열며, ‘한국’이라는 출처 자체가 전략의 무기가 되는 것. 이 전환이 아직 충분히 일어나지 않는 곳에서 간극은 계속 벌어진다.

나이의 프레임은 이것이 왜 놀랍지도, 필연적이지도 않은지를 설명한다. 소프트파워 자원은 한곳에서 의도적으로 만들어지지 않는다. 수십 년에 걸친 문화 수출과 기업 브랜드 구축, 그리고 정부 투자가 층층이 쌓인 결과다. 그것을 전환하려면 기업 단위의 의도적 전략이 필요하다. ‘한국’이라는 출처를 배경 정보가 아니라 적극적인 자산으로 포지셔닝하는 결정이다.

한류가 만들어낸 신뢰의 지층 위에서 브랜드를 쌓는 것과, 그 지층이 있는지조차 모른 채 맨땅에서 시작하는 것은 속도도, 비용도, 결과도 다르다.

출처: Joseph S. Nye Jr., Soft Power: The Means to Success in World Politics, PublicAffairs, 2004. Brand Finance, Global Soft Power Index 2026 Executive Summary, January 2026: https://brandfinance.com/insights/global-soft-power-index-2026-executive-summary. Brand Finance, Global Soft Power Index 2026 Korea Press Release, 27 January 2026: https://brandfinance.com/press-releases/brand-finance-global-soft-power-index-2026-south-korea-ranks-11th-strengthened-by-brands-innovation-and-future-growth. Saint Clair 한국-유럽 해외 비즈니스 자문 경험, 2016–2026.

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Saint Clair — Advisory & Capital 소개: Saint Clair는 Capital Diplomacy를 실천합니다. 유럽과 아시아 투자 생태계를 연결하는 Saint Clair Global은 아시아 기술 기업의 유럽 시장 진출, 파트너십 개발, 해외 비즈니스 확장을 지원합니다. 2016년부터 아시아와 유럽 사이의 제도적 거리를 탐색하는 데 전문화되어 있습니다.

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Saint Clair Market Intelligence | 2026년 3월

요약

서울에서 수년간 일한 유럽 출신 임원이 남긴 말이 있다. 처음 한국에 왔을 때는 “23세기에 도착한 것 같았다”고 했다. 막상 일을 시작해보니 비즈니스 문화는 “19세기에 가까웠다.” 이 두 문장이 가리키는 것이 있다. K-컬처가 빛날수록 그 뒤편에 보이지 않는 곳에서의 간극이다.

한국 엔터테인먼트와 디자인, 기술이 쌓은 국제적 호감은 첫 대화의 문턱을 낮춰준다. 그러나 그 다음에 무엇이 기다리는지는 알려주지 않는다.

한국과 유럽 사이 해외 파트너십에서 이 간극은 세 지점에서 구체적으로 나타난다. 팀이 어떻게 만들어지는지, 조직이 ‘글로벌’을 어떻게 정의하는지, 그리고 생태계가 외부인을 실제로 받아들이고 있는지 — 이 세 지점에서다.

INSEAD 교수 에린 마이어의 신뢰 연구가 분석의 실마리를 제공한다. 한국은 거래 이전에 관계로 신뢰를 쌓는다. 유럽 대부분은 먼저 일해보고, 결과로 신뢰를 확인한다. 두 방식이 서로를 인식하지 못한 채 만나면, 파트너십은 가장 빨리 달려야 할 순간에 정확히 멈춘다.

23세기 도착, 19세기 조직

처음 한국을 방문한 사람에게 서울이 주는 인상은 과장이 아니라 진심으로 놀랍다. 인천공항에 도착하자마자 느끼는 인터넷 속도는 세계 최정상급이다. 대중교통은 웬만한 유럽 수도가 따라오기 힘든 수준으로 촘촘하게 돌아간다. 도시 전체에서 느껴지는 에너지는 분명하다. 이 도시는 어딘가를 향해 나아가고 있다.

수십 년간 한국과 유럽 비즈니스 현장을 직접 겪어온 입장에서 보면, 이 첫인상이 얼마나 강한 기대치를 만드는지 잘 안다. 그리고 그 기대가 현실과 어디서 어긋나기 시작하는지도 알게 된다.

한국 기업 조직 안에 깊숙이 들어가 일했던 유럽 출신 임원의 말이 우리의 자문 업무 현장에서 자주 떠오른다. 처음 한국에 왔을 때는 “23세기에 도착한 것 같았다”고 했다. 막상 업무를 시작하자 마주친 비즈니스 문화는 “19세기에 가까웠다.”

이 평가는 한국인의 역량 비판이 아니다. 개인의 실행력은 어떤 국제적 기준으로 봐도 뛰어나다. 그가 가리킨 것은 달랐다. 뛰어난 개인이 조직이라는 구조 안에서 움직일 때 생기는 마찰이었다. K-드라마도, 삼성의 브랜드도 유럽 파트너에게 그것을 미리 알려주지 않았다.

개인은 탁월하다. 팀 안에서 막힌다

트랜스링크 인베스트먼트 CEO 박희덕은 실리콘밸리와 한국 벤처 생태계를 두루 경험했다. 그가 공개 인터뷰에서 꺼낸 사례 하나가 이 패턴을 선명하게 보여준다.

NVIDIA의 한 임원 이야기다. 회사는 KAIST 출신 엔지니어들을 채용했다. 개인 역량은 어떤 기준으로 봐도 탁월했다. 문제는 팀 협업이었다. 좋은 평가를 주고 싶어도 줄 수 없었다고 그 임원은 털어놓았다.

박 대표는 한 발 더 나아간다. 실리콘밸리에서 일하는 한국인들이 스스로에게 종종 던지는 질문이 있다고 한다. 인도 사람은 인도 사람끼리, 중국 사람은 중국 사람끼리 잘 뭉치는데, 왜 한국 사람은 한국 사람끼리도 쉽지 않을까. 돌아오는 답은 늘 비슷하다. “우리에겐 이끌어줄 사람이 없어요.” 역량의 문제가 아니다. 협업을 가능하게 하는 구조가 없다는 말이다.

에린 마이어의 연구가 여기에 설명을 더한다. 마이어는 신뢰 형성 방식을 둘로 나눈다. 업무 중심 신뢰와 관계 중심 신뢰다.

독일, 네덜란드, 북유럽 대부분은 업무 중심이다. 일을 먼저 해보고, 결과로 증명하고, 그 안에서 신뢰가 쌓인다. 관계는 나중에 따라온다.

한국은 순서가 반대다. 신뢰는 일보다 먼저다. 협업 전에 상대를 파악하는 과정이 있다. 어느 대학 출신인가, 어느 회사를 거쳤는가, 이 분야에서 함께한 사람이 있는가. 낯선 상대를 예측 가능한 사람으로 만드는 방식이다. 익숙한 네트워크 안에서는 빠른 결정을 가능하게 하는 시스템이기도 하다.

문제는 해외 비즈니스에서 이 두 방식이 맞부딪힐 때다. 유럽 파트너는 역량에서 출발한다. 지금 이 프로젝트에 무엇을 기여할 수 있는가. 한국 측은 관계에서 출발한다. 먼저 서로를 알아야 한다. 어느 쪽도 틀리지 않았다. 그러나 두 방식이 서로를 이해하지 못하면, 결과는 특정한 형태의 지연으로 나타난다. 양쪽 다 상대방을 ‘비효율적’이라고 부르게 되는 상황이다.

‘글로벌’이라는 이름의 열망

한국의 기업 이름, 행사명, 조직 브랜딩에는 ‘글로벌’과 ‘인터내셔널’이 자주 등장한다. 처음에는 수출 기업들이 해외 시장을 겨냥해 쓰던 단어였다. 시간이 흐르면서 뜻이 달라졌다. ‘글로벌’은 이제 특정 방향보다는 현대성과 야망, 수평적 조직을 연상시키는 단어가 됐다. 지향점이라기보다 이미지에 가깝다.

해외 비즈니스 현장에서 파트너들이 종종 마주치는 패턴이다. ‘인터내셔널’을 내건 행사에 가보면 참석자 대부분이 한국인이다. 진행은 전부 한국어다. 외국인 참여는 형식적인 수준에 그친다. ‘글로벌’을 내세우지만 내부 운영, 의사결정, 소통 구조는 완전히 국내형이다.

이것을 위선으로 보는 건 정확하지 않다. 언어에 담긴 열망이다. 한국 비즈니스 문화에서 국제적 지향을 선언하는 것 자체가 그 방향으로 나아가는 첫걸음으로 받아들여진다. 나름의 사회적 역할이 있는 표현이다.

그러나 이 간극을 처음 마주하는 유럽 파트너에게는 다른 문제가 된다. 레이블이 기대를 만들었고, 업무 현실이 그 기대를 채우지 못했다. 해외 파트너십에서 이 거리감은 문화적 차이가 아니라 신뢰의 문제로 읽힌다. 신뢰를 쌓아야 할 바로 그 순간에, 오히려 신뢰를 어렵게 만드는 방향으로 작용하는 것이다.

서울이 받아들이지 않는 사람들

서울의 외국인 전문가 커뮤니티를 보면 하나의 패턴이 있다. 영어 강사, 군 관계자, 대사관 직원, 대기업 주재원이 눈에 띄는 다수다. 반면 외국인 창업자, 개인 투자자, 기업가형 전문직 종사자는 두드러지게 드물다.

싱가포르와 비교하면 이 차이가 극명하다. 싱가포르는 EntrePass와 Tech.Pass 비자를 통해 외국인 창업자와 투자자를 직접 유치하도록 설계된 나라다. 싱가포르 비즈니스 지구에서 일하는 외국인 전문가들은 대기업에 딸린 손님이 아니라 생태계 안에서 직접 뛰는 사람들이다. 이들이 만드는 네트워크가, 국내 중심 시스템만으로는 끌어들일 수 없는 자본과 운영 노하우를 실제로 불러온다.

한국의 외국인 창업자·투자자 비자 체계는 더 복잡하고 제한적이다. 우연이 아니다. 한국의 빠른 산업·기술 성장은 국가 주도의 집중화된 구조 위에서 이루어졌다. 그 구조가 빠른 성장을 가능하게 했고, 동시에 외부 인재가 들어오는 경로를 좁혀왔다. 같은 구조의 두 얼굴이다.

외국인 전문가가 들어오는 경로가 좁으면, 조직 이름에 ‘글로벌’이 몇 번 들어가든 실질적인 국제화 속도는 따라가기 어렵다.

말하지 않는 조직

한국 회사와 일하는 유럽 파트너라면 어느 순간 반드시 마주치는 패턴이 있다. 피드백이 기대한 방식으로 흐르지 않는다는 것이다.

문제는 초기에 드러나지 않는다. 우려는 직접적으로 표현되지 않고, 동의처럼 보이는 반응이 실은 침묵인 경우가 많다.

이 역학은 이전 시리즈에서 심리적 안전감이라는 관점으로 깊이 다룬 바 있다. 여기서는 다른 각도에서 짚는다. 에린 마이어의 문화 지도에서 한국과 북유럽 대부분의 나라는 ‘이견 표현’ 척도의 정반대 끝에 위치한다. 한국은 직접적인 충돌을 피한다. 독일과 네덜란드는 공개적인 이견을 생산적이고 자연스러운 것으로 여긴다.

한국 조직 문화에서 아이디어에 대한 비판적 검토는 때로 그것을 낸 사람에 대한 공격으로 받아들여진다. 상사의 제안에 의문을 제기하거나 진행 중인 프로젝트에 이의를 달면, 문제를 일찍 잡는다는 이점보다 관계에서 감수해야 할 리스크가 더 무겁게 느껴지는 구조다.

해외 파트너십에서 이것은 구체적인 문제로 이어진다. 유럽 파트너가 기대하는 반복적이고 솔직한 피드백은, 솔직함이 관계적으로 값비싼 문화와 부딪힌다. 문제는 지하로 흐른다. 신호를 읽지 못한 파트너는 이미 되돌리기 어려운 단계에 와서야 뭔가를 놓쳤다는 걸 알게 된다.

첫인상이 가리는 것들

K-컬처가 만들어낸 국제적 호감은 분명 큰 자산이다. 첫 대화의 문턱은 어느 때보다 낮아졌다. 한국이라는 이름이 주는 친숙함은 첫 미팅 전에 이미 형성되어 있다. 유럽 파트너십을 모색하는 한국 기업에게도, 한국 시장에 관심을 갖는 유럽 투자자와 비즈니스 리더에게도, 지금 이 출발선은 역사적으로 가장 유리한 위치에 있다.

그러나 파트너십의 질은 첫인상보다 훨씬 구체적인 지점에서 결정된다.

관계 중심과 업무 중심이라는 두 신뢰 방식의 간극을 팀이 실제로 넘고 있는가. ‘글로벌’ 지향이 브랜딩을 넘어 조직 운영에서도 살아있는가. 생태계가 국제화를 가속할 외국인 전문가를 실질적으로 받아들이고 있는가. 문제를 일찍 입밖으로 꺼내기를 기대하는 파트너와 그렇지 않은 조직의 피드백 문화가 서로 연결될 수 있는가.

이것들은 문화적 흥미거리가 아니다. 실사 항목이다. 측정 가능하고, 결과에 직접 영향을 미치며, K-컬처가 잘 닦아놓은 표면 아래에서 좀처럼 드러나지 않는다.

인천공항에 내리는 순간, 23세기에 도착했다는 느낌은 분명 실재한다. 유럽 투자자와 비즈니스 파트너가 한국 파트너에게 던져야 할 진짜 질문은 따로 있다. 이 조직이, 실제로는 몇 세기에서 뛰고 있는가.

출처: Erin Meyer, The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business, PublicAffairs, 2014. 박희덕 대표, 트랜스링크 인베스트먼트, 공개 인터뷰, “투자자 인사이트” 시리즈, 2025. Saint Clair 한국-유럽 해외 비즈니스 자문 경험, 2016–2026.

면책 고지: 본 기사는 정보 제공 목적으로만 작성되었으며, 투자 또는 비즈니스 조언을 구성하지 않습니다. 모든 의사결정은 독립적인 조사와 전문 자문을 바탕으로 이루어져야 합니다.

Saint Clair — Advisory & Capital 소개: Saint Clair는 Capital Diplomacy를 실천합니다. 유럽과 아시아 투자 생태계를 연결하는 Saint Clair Global은 아시아 기술 기업의 유럽 시장 진출, 파트너십 개발, 해외 비즈니스 확장을 지원합니다. 2016년부터 아시아와 유럽 사이의 제도적 거리를 탐색하는 데 전문화되어 있습니다.

더 알아보기: saintclair.sg | 문의: contact@saintclair.sg

서울은 글로벌 스타트업 생태계 8위, 스케일업 생산 지수 만점이다. 2024년 벤처투자 규모는 11조 9천억 원. GEA·Garrison 보고서는 이 생태계의 규모와 깊이를 그대로 보여주면서, 동시에 유럽 자본과 얼마나 단절되어 있는지도 드러낸다. 그 거리를 좁히는 것이 Saint Clair의 일이다.

Ground Truth: Frontier Asia | Saint Clair 시장 분석 | 2026년 3월 30일

『한국 스타트업 생태계 보고서 2025』(글로벌 창업가 협회·The Garrison 공동 발간)를 바탕으로 한 Saint Clair의 독립 분석입니다.

[gea]startup Ecosystem Report(초본 비공개) Kr

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한국의 스타트업 생태계를 새삼 소개할 필요는 없다. GDP 세계 13위 경제대국이고, 반도체·디스플레이·배터리 분야에서 글로벌 공급망의 핵심을 쥔 나라이며, K-Pop과 콘텐츠 산업이 소비 문화의 판 자체를 바꿔놓은 나라다. Startup Genome 기준 서울은 세계 8위 생태계로, 베이징·도쿄·싱가포르와 어깨를 나란히 한다.

그런데 유럽에서 한국 벤처 시장은 거의 보이지 않는다.

이것이 아이러니다. 한국은 잘 알려져 있지만, 한국의 벤처 생태계는 알려져 있지 않다. 한국이 정교한 혁신 경제라는 사실은 누구나 안다. 그 경제에 어떻게 참여할 수 있는지는 거의 아무도 모른다. 인식과 접근성 사이의 이 간극, 그것이 바로 Saint Clair가 주목하는 지점이다.

GEA·Garrison 보고서는 한국 생태계 내부의 실무자들이 수년간의 현장 경험과 글로벌 창업자·투자자 인터뷰를 종합해 작성한 것으로, 우리가 접한 한국 생태계 분석 중 가장 솔직한 자기진단이다. 생태계의 성과를 자축하기 위한 것이 아니라, 왜 글로벌화가 불가피한지를 논증하기 위해 쓰인 보고서다. Saint Clair는 그 논증을 유럽 자본시장의 눈으로 읽고, 우리만의 시각을 보탠다.

정부 주도 생태계의 구조적 특성

이 보고서에서 가장 주목해야 할 대목은 개별 기업이나 투자 수치가 아니라, 이 생태계가 어떻게 굴러가는지에 관한 진단이다.

중소벤처기업부의 2025년 창업 지원 예산은 3조 2천억 원(약 23억 달러)이다. 2024년 3조 7천억 원에서 줄었지만, 지난 5년 누적 투입액은 100억 달러를 넘는다. 보고서는 이 금액이 유니콘 기업 10개의 가치에 맞먹는다고 지적한다.

정부 자금이 생태계에 투입되는 것 자체는 문제가 아니다. 이스라엘의 요즈마 프로그램, 싱가포르의 정부연계 투자 체계, 핀란드의 초기단계 지원 구조 모두 공적 자본이 민간 혁신을 이끌 수 있다는 것을 보여준다. 한국의 문제는 개입의 규모가 아니라 방향이 자주 바뀐다는 데 있다.

보고서는 지난 10년간 중소벤처기업부의 정책 방향이 어떻게 바뀌었는지 추적한다. 2016~17년 ‘글로벌 진출·수출’, 2018~19년 ‘일자리 창출·혁신’, 2020~21년 ‘스마트·디지털 전환’, 2023년 ‘스타트업 주도 경제’, 2024~25년 다시 ‘글로벌 진출’. 2~3년, 때로는 1년 단위로 기조가 바뀐다. 장관이 교체되면 방향도 바뀐다.

이것이 생태계 참여자에게 미치는 영향은 생각보다 깊다. 공공기관은 확실성의 언어로 움직인다. 측정 가능한 성과, 예산 집행의 정당성, 수혜의 포괄성이 기준이다. 스타트업은 불확실성의 언어로 움직인다. 위험을 감수하고, 빠르게 실험하며, 실패를 학습으로 바꾸는 것이 그 방식이다. 보고서가 정확히 짚어낸 건 이것이다: 공공 주도 생태계에서 스타트업이 자금을 얻으려면 공공기관의 논리에 맞춰야 하고, 결과적으로 시장 검증보다 프로그램 성과지표에 최적화된 기업들이 늘어난다.

유럽의 벤처 투자자 관점에서 이것은 한국 생태계를 이해하는 데 가장 중요한 맥락이다. 2024년 8,413건의 벤처투자 딜은 실재하는 거래들이다. 그러나 그 거래를 형성하는 인센티브 구조가 유럽 시장과 근본적으로 다르다는 점은 반드시 인식해야 한다.

유니콘의 역설 — 정책이 아닌 시장이 만들었다

보고서가 제시하는 한국 유니콘 맵은 흥미로운 사실을 드러낸다. 한국의 대표 유니콘인 쿠팡(2010), 토스(2011), 크래프톤(2007), 무신사(2001), 야놀자(2005), 쏘카(2012)는 대부분 정부의 본격적인 창업 생태계 조성이 시작된 2014~2016년 이전에 설립되었다. 글로벌 규모에 도달한 기업들은 정부 지원 체계 바깥에서 자랐다.

이를 정책의 실패로 보기는 어렵다. 생태계는 분명 양적으로 확대되었다. 더 많은 기업, 더 많은 액셀러레이터, 더 많은 자본이 모였다. 하지만 보고서는 불편한 질문을 던진다. 양적 확대가 질적 깊이를 희생시킨 건 아닌가? 이커머스·뷰티·게임에서 유니콘은 나왔지만, 그것이 애초 정책 목표였던 ‘신성장 동력 발굴’과 ‘미래 일자리 형성’에 실제로 기여했는지는 따져볼 필요가 있다.

업종별 투자 데이터가 이 우려를 뒷받침한다. 바이오/의료/헬스케어는 2021년 500건 이상의 투자를 이끌었다가 이후 급감했다. 기술특례 상장 이후 바이오 주가 급락이 가져온 학습 효과다. 기업/보안 분야는 성장세를 보이지만, 대부분의 업종은 투자 건수가 0~100건 사이에 머물고 있다. 보고서의 표현을 빌리면, 한국 생태계는 “특정 투자 트렌드를 따르지도, 트렌드를 만들지도 못하고 있다.”

회수 시장의 구조적 압박 — 숫자가 말하는 현실

벤처투자의 핵심은 결국 회수(exit)다. 이 부분에서 보고서의 데이터는 냉정하다.

2024년 기준 벤처투자 누적 잔액은 32조 원(약 218억 달러)이다. 2024~2028년 만기 도래 펀드 규모는 229억 달러이며, 2021~2022년 빈티지의 만기가 집중되는 2029~2030년이 최대 위험 구간이다. 세컨더리 펀드 시장은 38억 달러로, 만기 도래 파이프라인의 약 7분의 1 수준이다.

회수 방법별로 보면, 2024년 기준 IPO 49.1%, 매각(M&A 등) 41%, 바이백 5.4%다. 코스닥 시가총액은 2021년 446조 원(3,750억 달러)에서 2024년 340조 원(2,300억 달러)으로 축소되었다. 2020~22년 기술특례 상장 기업 84곳 중 80%가 2024년 현재 공모가 이하에서 거래되고 있으며, 대부분 50~90% 떨어졌다.

보고서가 지적하는 한국 벤처투자 시장의 구조는 초기투자자 6, 중기투자자 2, 상장시장 1이다. 위험 부담과 기대 수익 사이의 불균형이 구조 안에 내재되어 있다. 펀드 존속 기간 8년(투자 4년, 회수 4년, 연장 2년)으로는 설립에서 상장까지 평균 10~13년이 걸리는 기업의 엑싯을 기한 안에 맞추기 어렵다.

한국 투자자에게 시사하는 바는 분명하다. 국내 회수 시장만으로는 현재의 투자 잔액을 소화할 수 없다. 국내 상장 시장의 안정화가 가장 빠른 해법이겠지만, 이와 병행해 해외 전략적 매각, 크로스보더 세컨더리 거래, 해외 상장 등 다양한 해외 회수 경로를 열어가는 것도 불가피하다. 이것은 금융 기법의 문제가 아니라 생태계의 대외 접근성, 즉 글로벌화의 문제다.

보고서가 충분히 다루지 못한 영역: 유럽 시각에서의 보완

Saint Clair는 보고서 데이터를 바탕으로, 세 가지 영역에서 시각을 보탠다.

첫째, 외국 자본은 왜 빠졌는가.

보고서는 신규 펀드 LP 구성에서 ‘기타기관/외국인’ 비중이 2020년 12.5%에서 2021년 1.2%로 급감했다가 2022년 17.3%로 반등하는 극심한 변동성을 보여준다. 그러나 외국인 LP 참여가 이토록 불안정한 이유에 대한 분석은 없다. 규제 장벽인지, 정보 비대칭인지, 언어와 문화의 문제인지, 아니면 이 모든 것이 뒤섞인 결과인지, 보고서는 이 질문에 답하지 않는다. Startup Genome이 서울의 글로벌 리치 점수를 10점 만점에 5점으로 평가한 것도 그 방증 중 하나다. 정작 원인에 대한 진단이 빠져 있다.

둘째, 대기업 CVC가 만들 수 있는 가능성.

CVC 투자 참여가 2021년 이후 지속적으로 줄고 있다. 보고서는 M&A의 60% 이상이 CVC 투자를 받은 기업에서 나온다는 점을 우려스러운 신호로 읽는다. 그러나 반대로 보면, 한국 대기업이 보유한 글로벌 유통망, 기술 플랫폼, 재무 역량은 한국 스타트업을 국제 시장에 연결할 수 있는 가장 강력한 자산이다. 국내 VC가 국내 회수에 집중하는 구조에서, 유럽과 아시아 양쪽 생태계 모두에 네트워크를 가진 크로스보더 파트너가 구성하는 딜 구조는 새로운 가치를 열 수 있다.

셋째, AI 특허는 많은데 왜 모델은 없는가.

한국은 2023년 기준 인구 10만 명당 AI 특허 허가 건수에서 세계 1위를 기록했고, 2013년 대비 1,043% 증가했다. AI 인력은 약 5만 7천 명으로 주요국 대비 절대 수는 부족하지만 증가 속도는 가장 빠르다. 그런데 주목할 AI 모델 수에서는 미국 40개, 중국 15개, 프랑스 3개에 비해 한국은 1개에 불과하다. 특허의 양과 모델의 질 사이의 간극은 한국의 AI 역량이 실재하되 상업적으로 충분히 쓰이지 못하고 있음을 보여준다. 유럽 기업들이 아시아에서 AI 연구 파트너십이나 인수 대상을 찾을 때, 이것은 주목할 만한 신호다.

한국-유럽 회랑을 여는 이유

Saint Clair가 한국에 주목하는 이유는 스리랑카나 방글라데시 같은 프런티어 시장과 다르다. 한국에는 생태계 인프라를 새로 쌓을 필요가 없고, 벤처캐피탈 개념을 처음부터 소개할 필요도 없다. 이미 제 궤도에 오른 생태계가 있다.

한국에 필요한 것은, 이 보고서가 절박하게 주장하듯, 생태계 자체의 글로벌화다. 보고서의 권고는 결국 하나로 모인다: “국내 창업 생태계 기반 자체의 글로벌화와 창업 생태계 내부의 가치 판단 기준, 체계 등이 글로벌 시장의 공감을 얻을 수 있는 구조로 변화되어야 한다.”

보고서 저자들의 표현이지만, 동시에 크로스보더 투자 플랫폼의 존재 이유를 가장 명확하게 포착한 문장이기도 하다.

그런데 한국의 글로벌화는 지금까지 사실상 미국 중심이었다. 한국 기관자본은 역사적으로 미국으로 흘렀고, 해외 진출을 시도하는 창업자들의 첫 목적지도 미국이다. 벤처 스타트업 수출액은 2017년 2.74억 달러에서 2023년 24.2억 달러로 9배 성장했지만, 전체 스타트업 매출의 1.3%에 불과하다. 주요 수출 채널(화장품, 반도체 장비, 전자)도 대부분 미국을 향한다. 보고서가 솔직하게 인정하듯, 한국 스타트업이 “영어 피치덱 하나를 단순 번역이 아닌 글로벌 투자자에게 어필하는 내용으로” 만드는 것조차 극히 드문 일이다. 이 맥락에서 ‘글로벌 투자자’란 사실상 미국 투자자를 뜻한다.

단일 회랑에 대한 의존은 언제나 취약점이 된다. 미국 벤처 시장의 사이클이 흔들리면 한국 생태계의 해외 접점도 함께 좁아지고, 금리나 규제 환경이 달라질 때마다 그 영향이 고스란히 전달된다. 한국의 기술이 미국 시장에서만 검증받는 구조라면, 그 가치는 구조적으로 저평가될 수밖에 없다.

유럽은 한국에 미국과는 다른 종류의 기회를 제공한다. 유럽의 기관자본은 한국을 건너뛰어 중국·일본·동남아로 향해왔다. 한국 생태계에 문제가 있어서가 아니라, 연결하는 인프라 자체가 없었기 때문이다. 한국 기술이 유럽 시장을 필요로 하고, 유럽 자본이 한국 혁신에 접근하고자 하는 구조적 조건은 이미 갖춰져 있다. 한국-유럽 회랑은 한국-미국 회랑을 대체하는 것이 아니라 보완하는 것이며, 한국 생태계의 글로벌 접근성을 다변화하는 진전이다.

Saint Clair가 실천하는 Capital Diplomacy, 즉 신뢰와 통찰, 전략적 중재를 통한 크로스보더 투자 관계의 구축은 이 간극을 메우기 위해 설계되었다. 하나의 관계, 하나의 구조화된 포지션을 쌓아가며, 없던 자본의 통로를 여는 일이다.

출처:

● 글로벌 창업가 협회(GEA) & The Garrison, 『한국 스타트업 생태계 보고서 2025』 (2025년 12월)

● Startup Genome, Global Startup Ecosystem Report 2025 (보고서 내 인용 순위 데이터)

● 한국벤처캐피탈협회(KVCA), 벤처투자 종합포털서비스 (보고서 내 인용 투자 통계)

● 중소벤처기업부, 2016~2025 업무계획 (보고서 내 인용 예산 및 정책 데이터)

● Stanford University, AI Index Report 2025 (보고서 내 인용 AI 특허·모델 데이터)

면책 고지: 본 분석은 정보 제공 목적이며 투자 권유가 아닙니다. 투자 결정은 독립적 검토와 전문가 자문을 바탕으로 하시기 바랍니다.

About Saint Clair: Saint Clair는 Capital Diplomacy를 실천합니다. 신뢰, 통찰, 전략적 중재를 통해 유럽과 아시아 사이의 크로스보더 투자 관계를 구축합니다. 기존에 존재하지 않았던 유럽-아시아 간 자본의 통로를 여는 채널 플랫폼입니다.

웹사이트: saintclair.capital | 문의: contact@saintclair.sg

Saint Clair Market Intelligence | 2026년 3월

7개 국어를 구사하는 투자자가 딜을 잃은 것은 그가 말한 것 때문이 아니라, 읽지 못한 것 때문이었다. 해외 파트너십에서 유창하게 말하는 것과 상대를 제대로 읽는 것 사이의 거리는, 신뢰가 형성될 수도 무너질 수도 있는 지점이다.

요약

7개 국어를 구사하는 투자자가 화상 미팅을 열자마자 꺼낸 첫 마디는 이것이었다. “일은 어떻게 됐어요?” 그 이전에 우리 팀이 그를 위해 진행한 시장 조사와 빡빡한 일정 조율에 대한 언급은 없었다. 딜은 조용히 끝났다. 이 패턴이 반복해서 보여주는 사실이 있었다. 유창한 영어실력과 상황을 읽는 능력은 전혀 다른 능력이며, 그의 언어 실력이 아무리 출중해도 그 거리는 저절로 좁혀지지 않았다.

한국과 유럽 간 비즈니스에서 이 거리는 구조적이다. 문화인류학자 에드워드 T. 홀이 정의한 고맥락(high-context) 원칙에 따라, 한국에서는 말보다 맥락이 더 많은 것을 담는다. 위계, 상황, 그리고 말하지 않는 것 자체가 의미를 전달한다. 독일과 네덜란드 등 유럽의 비즈니스 문화는 저맥락(low-context)에 가깝다. 의미는 명시적 언어 안에 있다. 어느 쪽이 틀린 것이 아니다. 그러나 두 시스템이 서로의 방식을 이해하지 못한 채 만날 때, 각자는 상대방에게 문제가 있다고 판단한다. 투자자와 파트너에게 있어, 이 간극을 읽는 능력은 단순한 소프트 스킬이 아니라, 실사(due diligence)의 핵심 신호다.

당신은 대문자 T입니까

한국에서 한동안 유행한 농담이 있다. MBTI 유형 중 사고형(T, Thinking)을 가리켜 “대문자 T”라 부르며, 상대의 감정을 전혀 고려하지 않고 즉각 문제 해결로 돌진하는 사람을 뜻한다. 물론 실제 심리학적 해석과는 거리가 있다. 사고형이 공감 능력이 없다는 의미가 아니라, 감정보다 논리를 먼저 처리하는 성향을 가리킬 뿐이다. 그러나 이 농담이 그토록 광범위한 공감을 얻은 이유는 따로 있다. 우리 주변 어딘가에, 그런 방식으로 대화하는 사람이 실제로 존재하기 때문이다.

이 농담이 이렇게 넓은 공감을 얻는 이유 중 하나는, MBTI가 한국에서 단순한 심리 검사 이상의 역할을 하기 때문이다. 갤럽 코리아의 2020년 조사에 따르면, MBTI에 대한 인지와 활용은 젊은 세대에서 사실상 보편화된 수준에 이르렀다. 서울의 일부 카페는 채용 공고에 외향형(E) 지원자만 지원 가능하다는 조건을 명시하기도 했다.

MBTI는 더 오랜 전통의 연장선에 있다. ABO 혈액형이 기질과 궁합을 예측한다는 혈액형 성격론은 수십 년간 한국 사회의 대인 판단에 영향을 미쳐왔다. 잡코리아의 조사에서는 응답자의 59퍼센트가 혈액형이 업무 성과에 영향을 미친다고 답했다. 두 프레임워크 모두 과학적 근거는 미약하다. 하지만 사회적 약어로서의 기능은 강력하다. 천천히 관계를 쌓아가지 않아도, 처음부터 상대가 어떤 사람인지 알 수 있다는 안도감을 주는 것이다.

유럽 투자자의 입장에서 이 패턴을 살펴볼 때, 분류하려는 이 충동은 단순한 유행이 아니다. 이것은 대인 역학의 예측 가능성을 중시하는 문화를 반영한다. 상호작용이 시작되기 전에 상대방이 어떤 유형의 사람인지 파악하고 싶다는 선호다. 저맥락의 유럽 비즈니스 문화에서 평가는 반대 방향으로 진행된다. 사람들은 시간을 두고 관찰된 행동을 통해 판단된다. “일은 어떻게 됐어요?”라고 바로 본론으로 들어가는 투자자는 자신의 문화적 논리 안에서는 효율을 추구하는 것이다. MBTI 유형을 먼저 확인하는 한국 측은 자신의 논리 안에서는 신중하게 행동하는 것이다.

두 시스템의 더 근본적인 차이는 ‘무엇이 바뀔 수 있는가’에 대한 전제에 있다. 혈액형도, 태어난 해도, 타고난 것으로 여겨지는MBTI도 모두 고정된 것이다. 한 번 붙은 유형의 낙인은 쉽게 지워지지 않으며, 수정의 여지가 없다. 유럽식 행동 평가는 정반대의 전제 위에 있다. 행동은 첫인상을 뒤집을 수 있고, 저조한 성과는 교정될 수 있으며, 두 번째 기회는 가능한 것을 넘어 당연히 주어지는 것으로 여겨진다. 문제는 어떤 유형인가가 아니라 무엇을 했는가다. 그리고 결정적으로, 다음엔 어떻게 다를 수 있는가다. 한 시스템은 결정론적이다. 다른 시스템은 행위성(agency)을 가정한다.

어느 쪽이 비합리적인 것이 아니다. 그러나 한쪽의 효율성이 다른 쪽의 무관심으로 읽히거나, 한쪽의 신중한 유형화가 다른 쪽에겐 유사과학으로 읽힐 때, 파트너십은 양측 모두 눈치채지 못한 균열 위에서 시작된다.

문제는 이것이 단순히 성격 유형의 문제가 아닐 때다. 해외 비즈니스 현장에서 이 커뮤니케이션 방식은 분명한 대가를 치르게 된다.

7개 국어와 한 가지 맹점

언젠가 7개 국어를 구사하는 투자자와 일한 적이 있다. 어학적 역량만 보면 나무랄 데 없는 사람이었다. 그러나 계약 이전 단계에서, 우리 측이 그를 위해 시장 조사를 진행하고 그의 빽빽한 일정에 맞춰 미팅을 조율하던 중 문제가 드러났다. 화상 미팅이 시작되자마자 그는 단도직입적으로 물었다. “일은 어떻게 됐어요?”

스몰토크도, 수고에 대한 간단한 인사도 없었다. 그것이 화근이었다. 결국 시장 규모가 충분히 매력적인 프로젝트임에도 불구하고, 그와는 더 이상 일하지 않기로 결정했다.

이 경험에서 도출할 수 있는 관찰은 단순하다. 그가 7개 국어를 구사할 수 있었지만, 진정한 의미의 글로벌 투자자는 아니었을 가능성이 높다. 전 세계를 무대로 일하는 사람들은 언어 외의 것도 읽을 줄 안다. 관계의 맥락, 상대의 노력, 미팅이 시작되기 전에 이미 형성된 신뢰의 온도 같은 것들이다.

공감과 동정: 혼동하면 안 되는 이유

여기서 짚어야 할 개념적 구분이 있다. 공감(empathy)과 동정(sympathy)은 자주 혼용되지만, 실제로는 방향이 다른 행위다.

사회심리학자 Theresa Wiseman은 공감의 네 가지 속성을 정의한 바 있다: 상대의 관점을 받아들이는 것(perspective taking), 판단을 유보하는 것, 상대의 감정을 인식하는 것, 그리고 그 감정을 상대에게 전달하는 것이다. 공감은 상대의 입장에 들어가는 행위다. 동정은 반대 방향이다. 내 자리에서 상대를 바라보며, 묻지도 않은 조언을 건네거나 상황을 내 기준으로 판단한다.

비즈니스 현장에서 이 둘의 차이는 미묘하지만 결과는 명확하다. 예를 들어, 유럽 파트너가 납기 지연을 언급했을 때를 생각해보자. 동정의 반응은 위로와 해결을 동시에 건넨다. “많이 힘드셨겠어요. 그럼 이렇게 진행해보는 건 어떨까요?” 공감의 반응은 먼저 묻는다. “어떤 부분이 가장 어려우셨나요?” 상대의 상황을 충분히 이해한 뒤에야 해결로 나아간다. 순서의 차이처럼 보이지만, 그 순서가 관계의 깊이를 결정한다.

한국식 대화의 구조적 약점

적극적 경청(active listening)은 해외 커뮤니케이션에서 특히 중요하다. 그런데 이것이 한국의 전통적인 대화 방식과 마찰을 일으키는 경우가 있다.

한국의 대화 문화는 Edward T. Hall이 말한 고맥락(high-context) 커뮤니케이션 방식에 가깝다. 직접적으로 말하지 않아도 이해되는 것, 침묵이 갖는 의미, 맥락으로 전달되는 감정이 많다. 상황을 읽고 이해하고 행동하기를 바라는 문화이다. 눈치가 없으면 큰 무례로 여기고 상식에 반한다고 여겨진다. 반면 독일이나 네덜란드처럼 저맥락(low-context) 문화권에서는 명시적인 언어와 직접적인 피드백이 기본값이다.

이 구조적 차이는 두 가지 방식으로 문제를 만든다. 하나는 한국 측이 상대의 직접적인 커뮤니케이션을 무례하게 느끼는 것이고, 다른 하나는 유럽 측이 한국 측의 간접적인 표현을 모호함이나 준비 부족으로 해석하는 것이다. 언어의 문제가 아니라, 대화를 구성하는 규칙 자체가 다른 것이다.

적극적 경청은 이 간극을 좁히는 기술이다. 단순히 말을 듣는 것을 넘어, 그 말이 어떤 문화적 맥락에서 나왔는지를 함께 파악하고, 필요하다면 그 맥락에 맞게 스스로를 조율하는 것—그것이 핵심이다. 이것은 타고난 성격이 아니라 훈련 가능한 역량이다.

투자자와 창업자 모두에게 시사하는 것

AI와 대화하며 위로를 얻는 사람이 늘고 있다는 것은, 역설적이게도 사람과 사람 사이의 공감이 얼마나 희소해지고 있는지를 방증한다. 공대생은 컴퓨터와는 소통할 수 있지만 사람과는 어렵다는 농담이 오래전부터 있었다. 그 농담이 이제는 비즈니스 현장에서 하나의 진단처럼 작동하고 있다.

해외 비즈니스에서 공감은 감성적 역량의 영역이 아니라 전략적 역량의 영역이다. 해외 투자자가 파트너를 선택할 때, 스타트업이 유럽 시장에서 현지 협력사와 관계를 구축할 때, 이 역량의 유무는 실제 비즈니스 결과로 이어진다.

과도하게 감정에 치우치라는 이야기가 아니다. 그보다는, 상대방이 지금 어떤 맥락 위에 서 있는지를 파악하려는 시도를 멈추지 말라는 것이다. 그 시도가 없으면, 같은 언어를 쓰는 사람들 사이에서도 오해는 생긴다. 서로 다른 배경의 사람들이 영어라는 공용어 하나로 대화할 때, 그 오해의 규모는 훨씬 커진다.

유창함은 출발점일 뿐이다. 진짜 필요한 것은 언어 너머를 읽는 능력이다.

Sources

Wiseman, T. (1996). A concept analysis of empathy. Journal of Advanced Nursing, 23(6), 1162–1167.

Hall, E. T. (1976). Beyond Culture. Anchor Books.

Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books.

Brown, B. (2010). The power of vulnerability. TEDxHouston. https://www.ted.com/talks/brene_brown_the_power_of_vulnerability

면책 고지: 본 아티클은 정보 제공만을 목적으로 하며, 투자 또는 비즈니스 조언을 구성하지 않습니다. 모든 결정은 독립적인 리서치와 자격을 갖춘 어드바이저와의 상담을 바탕으로 내려야 합니다.

Saint Clair – Advisory & Capital 소개: Saint Clair는 Capital Diplomacy 프레임워크를 통해 유럽과 아시아의 투자 생태계를 연결합니다. Saint Clair Global은 아시아 기술 기업의 유럽 시장 진출, 파트너십 개발, 크로스보더 확장을 지원합니다. 2016년부터 아시아와 유럽 간의 제도적 거리를 좁히는 일에 전문화해 왔습니다.

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Saint Clair Market Intelligence | March 2026

유럽 파트너 입장에서 한국 팀의 침묵은 종종 동의로 읽힌다. 실상은 다르다. 그 침묵 아래에는 누구도 섣불리 꺼내지 못하는 문제들이 묻혀 있는 경우가 많다. 이 패턴의 뿌리는 불성실이 아니라, 실수를 드러내면 곧 무능한 것으로 여겨지는 문화 구조에 있다. 에이미 에드먼슨의 심리적 안전 연구는 역설적인 사실을 보여준다. 성과가 높은 팀은 실수를 덜 하는 팀이 아니라, 실수를 거리낌 없이 이야기할 수 있는 팀이다. 한국의 조직 문화는 바로 이 행동을 체계적으로 억제한다. 유럽 투자자와 파트너가 한국 기업을 평가할 때 던져야 할 진짜 질문은 ‘기술이 제대로 돌아가는가’가 아니다. ‘문제가 생겼을 때, 조직이 그것을 먼저 말할 수 있는가’다.

침묵으로 돌아온 대답

2017년경, 한국에 부임한 일본인 공장장이 있었다. 그는 한국인 근로자들로 구성된 생산 현장을 이끌었다. 공장에는 화학 폐기물을 정해진 시간에 정해진 방식으로 처리해야 하는 엄격한 절차가 있었다. 안전과 규정 준수가 직결되는 핵심 업무였다.

어느 날 폐기물 처리가 규정대로 이루어지지 않았다는 사실이 드러났다. 공장장이 어떻게 된 일이냐고 물었다. 아무도 입을 열지 않았다. 몇 달 뒤 같은 상황이 반복됐다. 다시 침묵이 돌아왔다. 세 번째 일이 생겼을 때, 그는 더 이상 따지지 않았다. 대신 부탁을 했다. 이 문제를 방치하면 더 큰 사고로 이어질 수 있으니, 제발 먼저 알려달라고.

그가 끝내 해결하지 못한 것은 화학 절차보다 더 단순한 문제였다. 왜 근로자들은 실수를 인정하지 않는가. 왜 도움을 요청하지 않는가.

실수가 수치가 되는 사회

이 현상의 뿌리는 공장 현장이 아닌 교실에서 찾을 수 있다.

시험에서 97점을 받아온 아이에게 “왜 1개를 틀렸느냐”고 먼저 묻는 문화는, 실수를 고쳐야 할 대상이 아니라 창피한 일로 먼저 학습시킨다. 경쟁적인 교육 환경에서 자란 한국인들에게 실수는 능력 부족의 증거이고, 그 부족함을 타인에게 드러내는 것은 자신의 입지를 흔드는 일로 몸에 배어 있다.

그 패턴은 직장으로 이어진다. 침묵한 근로자들은 무책임하거나 태만했던 것이 아니다. 실수를 보고하면 문제 해결이 아닌 질책이 돌아온다는 경험이 쌓이면서, 침묵은 합리적인 자기 보호 전략이 됐다. 잘못은 개인이 아닌 조직 구조에 있는 것이다.

이 구조는 구성원에게만 작용하지 않는다. 한국 조직에서 리더는 모든 것을 꿰뚫고 있어야 한다는 기대를 받는다. 결단력 있고, 흔들리지 않으며, 답을 갖고 있는 사람. “모르겠습니다” 혹은 “제가 틀렸습니다”라고 말하는 리더는 권위가 없거나 자질이 부족한 것으로 비친다. 리더 스스로 완벽함을 연기해야 하는 구조 안에서, 팀에게 솔직함을 기대하기는 어렵다. 침묵의 규범은 위에서 만들어져 아래로 내려온다.

하버드 비즈니스스쿨 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)이 1990년대 후반 병원 간호팀을 연구했을 때 처음 세운 가설은 명확했다. 성과가 높은 팀일수록 투약 오류가 적을 것이라는 예상이었다. 그런데 데이터는 정반대를 보여줬다. 최고 평가를 받은 팀이 오류를 가장 많이 보고했다. 더 많이 실수한 것이 아니었다. 실수를 꺼내놓는 데 거리낌이 없었던 것이다. 실수를 보고해도 처벌받지 않는다는 확신, 에드먼슨은 이를 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이라 불렀다.

구글이 2015년 수행한 팀 성과 분석 ‘프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)’는 100개 이상의 조직을 검토한 끝에 같은 결론에 닿았다. 팀의 효과성을 결정하는 가장 중요한 단일 요소는 개인의 역량도 연공서열도 아닌 심리적 안전감이었다. 개인 역량, 팀 구성, 투입 자원보다 훨씬 강력한 예측 변수였다.

한국의 공장 현장은 정확히 그 반대편에 서 있다. 기술 역량은 높지만, 정보는 좀처럼 위로 올라오지 않는다.

세계 무대가 다르게 보는 관점

서구 경영 문화에서 취약성(vulnerability)이 리더십의 덕목으로 자리잡은 것은 우연이 아니다.

브레네 브라운(Brené Brown)의 2010년 TED 강연과 2012년 저서 『마음 가면(Daring Greatly)』은 오랫동안 나약함의 표시로 여겨졌던 것을 신뢰의 전제 조건으로 재정의했다. 브라운의 핵심 주장은 이렇다. 완벽주의는 탁월함의 추구가 아니라 수치심을 피하기 위해 두르는 갑옷이다. 신뢰와 리더십, 그 어느 쪽도 불완전한 자신을 있는 그대로 드러내는 용기 없이는 깊어지지 않는다. 이 논리는 서구 비즈니스 문화에 빠르고도 깊숙이 스며들었다. 오늘날 유럽 투자자들이 피칭 자리에서 그 사람의 진면목을 보고 싶다고 말할 때, 스스로 의식하든 그러지 못하든 간에 그들은 브라운이 정식화한 프레임 안에서 움직이고 있는 것이다.

에드먼슨의 연구는 이 문화적 기대에 조직 과학의 근거를 더한다. 심리적 안전감은 성격적 특성이나 문화적 사치가 아니다. 학습 속도, 혁신 산출, 그리고 투자자에게 결정적으로 중요한 운영 문제의 조기 포착을 예측하는 실증 가능한 조건이다. 브라운이 서구 리더들이 왜 취약성을 가치 있게 여기게 됐는지를 설명한다면, 에드먼슨은 그것이 실제로 효과가 있음을 입증한다. 심리적 안전감이 높은 팀은 더 빠르게 배우고, 실패 비용이 더 낮으며, 리스크가 커지기 전에 먼저 징후를 올린다.

완벽하지 않아도 흔들리지 않을 만큼 단단하기에 솔직할 수 있다는 인상. 그것이 국제 무대에서 신뢰의 출발점이 된다. 한국어에는 이 개념과 정확히 대응하는 단어가 없다. 사전적 번역인 ‘취약성’은 약점이나 부족함의 뉘앙스를 풍긴다. 이는 어휘의 공백이 아니다. 전제 자체가 다른 것이다. 강점의 원천이 될 수 있다는 논리가, 정반대 가치를 당연시하는 문화 안에서는 선뜻 납득되지 않는다.

유럽 파트너나 투자자가 기대하는 소통 방식과 의사결정 문화는, 체면 문화를 기반으로 형성된 조직에서는 선언만으로 구현하기 어렵다. 열린 소통을 하라는 지시가 내려와도 몸에 밴 행동 양식은 쉽게 바뀌지 않는다. 심리적 안전감은 지시로 만들어지지 않는다.

투자자가 실사에서 먼저 읽는 것

이 패턴은 한국 기업이 유럽 시장에 진입하거나 해외 투자자를 마주하는 순간 가장 뚜렷하게 드러난다. 문제가 발생해도 먼저 보고하지 않는 경향은 투명성 부재로 읽힌다. 협상 자리에서 불확실성을 인정하지 않으려는 태도, 내부에서 솔직한 이견이 거의 나오지 않는 조직 분위기. 이런 신호들은 실사(due diligence) 과정에서 포착된다. 경영진이 리스크를 어떻게 소통하는지, 팀 내 이견이 어떻게 처리되는지, 창업자가 어려운 질문에 솔직하게 답하는지 아니면 비껴가는지가 평가 대상이다. 기술 경쟁력과 무관하게, 이 역량이 약한 팀은 신뢰를 잃는다.

유럽 투자자들은 긴밀하게 연결된 네트워크 안에서 움직인다. 사람에 대한 평가는 비공식적으로 유통된다. 숨겨진 정보가 사후에 발각되는 순간, 신뢰가 받는 타격은 원래 문제의 크기를 훨씬 웃돈다. 덮는 행위가 항상 덮인 문제 자체보다 크게 다가오기 때문이다. 한국과 유럽 사이에서 이 발견이 이루어질 때, 상대방은 단순한 실수가 아닌 패턴으로 읽는다.

운영 리스크의 실체

한국 조직의 기술력이 뛰어나다는 것은 분명한 사실이며, 글로벌 무대에서 종종 저평가된다. 이 글이 지적하는 문제가 그 역량 자체를 부정하는 것은 아니다.

그러나 문제를 내부로 숨기는 조직의 역량은, 투자자가 가치를 가늠할 수 없는 역량이다. 문제를 늦게 드러내는 팀은 관리 비용이 더 들고, 신뢰를 쌓는 데 더 오래 걸리며, 함께 규모를 키워가기도 그만큼 어렵다. 한국 위계 구조 안에서 개인을 보호하던 침묵은, 열린 소통을 당연히 여기는 파트너 앞에서는 결국 짐이 된다. 유럽과 한국 사이에서 일하는 투자자와 파트너에게 이 패턴은 흥미로운 문화 차이로 넘길 문제가 아니라 실사 항목이다. 핵심 질문은 기술이 견고한가가 아니다. 무언가 어긋났을 때, 투자자가 직접 발견하기 전에 조직 스스로 먼저 알릴 수 있는 구조를 갖추고 있는가이다.

출처

Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018. Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2, 1999. Brené Brown, Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead, Gotham Books, 2012. Google re:Work, “Guide: Understand Team Effectiveness” (Project Aristotle), 2015. Saint Clair cross-border engagement experience, Europe-Korea corridor, 2016–2026.

작성: Lara, 마켓 인텔리전스, Saint Clair Pte. Ltd.

면책조항: 본 아티클은 정보 제공 목적으로만 작성되었으며, 투자 또는 비즈니스 자문을 구성하지 않습니다. 모든 의사결정은 독립적인 조사와 전문 자문에 기반하여 이루어져야 합니다.

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Saint Clair Capital · 그라운드 트루스 | 2026년 2월

이 시리즈 첫 글 〈좁아지는 매수자 진영〉은 두 가지를 짚었다. 지난해 단 15곳이 전 세계 세컨더리 거래의 71%를 점유했고, 2026년 아시아 매도 물량은 그 좁아진 진영을 상대해야 한다는 점이다. 여기까지가 매수 측 그림이라면, 가격 측은 또 다른 방향으로 움직인다.

집중이 곧 수렴은 아니다. 2026년 1분기 아시아 세컨더리에는 뚜렷한 가격 지점 네 개가 형성됐고, 어느 하나도 나머지를 대체하지 않는다. 사이 간격은 좁혀지기는커녕 더 벌어졌다.

실무적 귀결은 분명하다. 2026년 아시아의 매수자, 매도자, 자문사에게 ‘아시아 할인율이 얼마인가’라는 질문은 더 이상 유효하지 않다. 지금 의미 있는 질문은 ‘특정 자산이 이 밴드의 어느 자리에 놓이며, 왜 그 자리인가’다.

네 개의 지점

지점마다 답하는 질문이 다르고, 1분기를 지나며 사이 간격은 더 벌어졌다. 배분 담당자, 매도자, 자문사가 네 지점을 동시에 봐야 하는 이유다. 2026년에 가격이 매겨지는 아시아 세컨더리 자산은 이 가운데 어느 지점에든 속할 수 있다.

Campbell Lutyens 『2025 플래시 리포트』(2026년 1월 27일 발간)는 전 세계 LP 주도 평균 할인율을 13.9%로 집계했다. 그보다 나흘 앞선 1월 23일, Freshfields는 아부다비투자청(ADIA)의 CDH Investments 멀티에셋 CV 앵커 약정 약 5억 달러를 자문했다. NAV 7억 7,000만 달러 대비 36% 할인이었고, 올해 들어 아시아 GP 주도 가격에 가장 근접한 체결 사례다. 2월에는 우량 중국 PE 자산을 두고 40~50% 수준의 할인율이 거론됐다(Private Equity Wire 보도). 같은 달 DealStreetAsia가 보도한 Morgan Stanley Asia 컨티뉴에이션 펀드(CV)는 조건이 공개되면 네 번째 앵커가 된다.

성격은 모두 다르다. Campbell Lutyens의 13.9%는 2025년 전 세계 LP 주도 체결을 종합한 평균치다. 시장 전체를 한 줄로 압축해 보여주는 지표다. 반면 CDH 앵커는 아시아 GP 주도 CV 한 건의 체결가다. 단일 국부 앵커와의 양자 협상에서 나온 가격으로, 아시아 CV 부문을 거래 단위에서 보여준다. 중국의 40~50% 밴드는 체결가가 아니라 보도된 호가다. 아직 거래되지 않은 우량 자산을 두고 브로커들이 거론하는 폭이다. Morgan Stanley Asia 준거점은 아직 공개 전이며, 조건이 공개되면 첫 범아시아 플랫폼 CV 체결가로 자리 잡는다.

분산의 이유

분산은 구조적이다. 세 가지 동인이 한 해 내내 이를 떠받친다.

첫째, 관할권별 위험 할인폭이 차별화됐다. 중국 노출분은 동남아·인도 노출분보다 더 큰 폭으로 할인되어 거래되며, 그 격차는 2025년을 지나며 더 벌어졌다. 한국 국내 지분은 한국 GP를 둘러싼 정책·세제 구조를 반영해 별도 가격대에서 거래된다. 일본의 경우 2~3분기 GP 주도 거래의 체결가가 공개되면 또 하나의 아시아 지점이 추가된다. 결국 국가별 가격 책정은 서로 다른 위험 요인에 맞춘 조정의 결과다.

둘째, CAIA 집계로는 2025년 CV가 전 세계 거래량의 43%에 달했다. 컨티뉴에이션 펀드는 구조부터 LP 주도 거래와 다르게 가격을 매긴다. CV는 지정 앵커, 공개 자산 목록, 단일 가격으로 짜인 협상의 산물이고, LP 주도 세컨더리는 경쟁 입찰로 체결되는 지분 포트폴리오다. 두 방식은 같은 기초 자산을 두고도 서로 다른 숫자를 내놓는다. CV가 거래량의 절반에 육박하는 지금, 아시아 가격 논의는 LP 주도 평균 하나만으로는 정리되지 않는다.

셋째, 아시아 세컨더리 시장은 여전히 확장기다. Bain 『2026 APAC 사모투자 리포트』는 지역 세컨더리 거래 규모가 전년 대비 41% 증가했다고 집계했다. Herbert Smith Freehills Kramer 2025년 4분기 데이터 기준 아시아 LP 주도 거래량은 약 50억 달러로, 전 세계 1,250억 달러 가운데 일부에 불과하다. 전 세계 PE 운용자산(AUM)에서 APAC가 차지하는 비중에도 한참 못 미치는 수준이다. 확장기 시장은 가격대를 좁히지 않는다. 성숙한 시장이 가격대를 압축한다면, 성장하는 시장은 그것을 벌린다. 2026년 아시아 세컨더리는 아직 압축 단계와 거리가 멀다.

한국의 자리

한국 세컨더리 가격은 이 밴드의 다섯 번째 지점이지만, 아직 보이지 않는다.

한국 벤처·성장 세컨더리 시장은 두 축으로 돌아간다. 첫째 축은 정책성 기관 비히클(KVIC 카브아웃, NPS 컨티뉴에이션 펀드 배분, 중소벤처기업부 프로그램)이고, 둘째 축은 비공개 프로세스에 대응하는 국내 전문 운용사다. 양쪽 모두 거래별 할인율을 공시하지 않는다. 블로터와 더벨이 1~2월에 다룬 한국 금융그룹 VC 세컨더리 링(신한·KB·우리)도 1,000억 원 이상 규모로 움직이지만, 체결 가격은 공개되지 않았다.

따라서 이 밴드의 한국 구간은 관찰이 아니라 추론에 의지한다. 합리적으로 추론하면 한국 구간은 폭넓은 범위에 놓인다. 정책성 한국 매수자는 수익 극대화를 목표로 하지 않는 만큼, 가격 관행은 할인율 산정보다 체결 의무를 반영한다. 한편 한국 GP 주도 활동에 진입하는 글로벌 플랫폼 매수자는 CDH 앵커 인근에서 가격을 매기되, 한국 위험과 통화 요소를 별도로 조정한다. 비공개 프로세스를 거쳐 체결된 소수의 양자 거래는 그 사이 어딘가에 놓인다. 한국 GP 주도 CV가 조건을 공개하며 첫 체결에 이르거나 4월 KVIC가 2026년 하위 펀드 선정 가격 데이터를 발표하기 전까지, 한국 지점은 추정치에 머문다.

다만 단서가 있다. 네 개 지점이 구조적 논거라면, 한국의 다섯 번째 지점은 실증적 경계다.

임박한 두 거래

임박한 두 건이 네 지점 밴드를 더 벌릴지, 압축으로 돌릴지를 가른다.

라케스(La Caisse)는 퀘벡예금투자공사의 새 브랜드다. 2월에 Greenhill 자문으로 15억 달러 규모 중국 중심 PE 세컨더리 매각에 착수했고, 포트폴리오에는 HSG, Warburg Pincus, Boyu 지분이 담겼다. 거래는 1분기 내내 진행 중이며 아직 미체결이다. 체결가는 곧 2026년 중화권의 첫 국부 LP 주도 공개 준거점이 된다. 25~30% 수준에서 체결되면 보도된 중국 40~50% 밴드는 압축되고, 45% 이상이면 더 벌어진다.

Morgan Stanley Asia 컨티뉴에이션 펀드(CV)는 조건이 공개되면 2026년 첫 범아시아 플랫폼 CV 준거점이 된다. 한 지역에 머물지 않고 여러 관할권을 아우른다는 점에서 의미가 다르다. 가령 28~32%에서 체결되면 CDH 중국 앵커와 전 세계 평균 사이에 지역 중간점이 형성되며, 밴드의 중심축이 잡힌다. 더 벌어진 실적은 분산을 확증하고, 더 좁아진 실적은 수렴의 시작을 시사한다.

Ropes & Gray 『2026년 1분기 세컨더리 업데이트』는 3월 중순 발간된다. 2025년 아시아 CV 거래량 전체 데이터와, 2026년 논거를 떠받칠 첫 정량 자료를 담는다.

밴드를 다루는 법

이 밴드 앞에서 요구되는 실무 규율은 평균이 아니라 자산별 접근이다.

2026년 아시아 프로그램을 구축하거나 재조정하는 매수 측 배분 담당자라면 단일 숫자 기준을 버려야 한다. Campbell Lutyens의 13.9%를 잣대로 잡으면 아시아 CV 인수가를 잘못 매기고, 반대로 CDH 36% 앵커에 맞추면 LP 주도 지분을 잘못 매긴다. 처음부터 인수 모델 안에 하위 지역별·구조별 밴드를 설계해 넣어야 한다는 뜻이다. ①중국 CV, ②범아시아 CV, ③한국 국내, ④아시아 LP 주도 — 각각에 별도의 범위가 필요하다. 한 가지가 아니라 네 가지 인수 과제다.

2026년 프로세스에 들어가는 매도 측 GP는 첫 매수자 미팅 전에 자사 자산이 이 밴드의 어느 구간에 놓이는지부터 확인해야 한다. 구간이 매수자 풀을 정하고, 매수자 풀이 프로세스 형태를 정한다. 단일 국부 앵커가 끄는 중국 CV는 플랫폼 입찰자 셋이 붙는 범아시아 CV와 다르게 움직이고, 둘 모두 정책자금 채널을 거치는 한국 국내 LP 주도 지분과는 또 다른 결을 보인다. 결국 잘못된 구간에 맞춰 설계된 프로세스는 체결이 지연되거나 무산된다.

자문사도 마찬가지다. 중국 노출 프로세스를 전 세계 LP 주도 평균에 맞춰 포지셔닝하면 매수자 풀이 치르지 않을 할인율을 매도자만 기대하게 되고, 한국 국내 프로세스를 CDH 앵커에 맞춰 포지셔닝하면 통하지 않을 가격 기준을 적용하게 된다. 따라서 2026년 자문사의 첫 분석 과제는, 자산이 이 밴드의 어느 지점에 놓일지를 판별하는 일이다.

2026년 1분기에 그어진 네 지점 구조는, 올 한 해 아시아 세컨더리 가격의 윤곽 그 자체다. Bain APAC 데이터와 Ropes & Gray 1분기 업데이트의 흐름이 유지된다면 2027년까지 이어진다. 수렴은 가능하다. 다만 분석으로 정리되지 않으며, 체결 실적이 누적될 때 비로소 온다. 라케스, Morgan Stanley Asia, 첫 공개 일본 GP 주도 거래, 첫 한국 체결 준거점 — 이들이 모두 더 좁은 범위에서 체결될 때라야 밴드는 좁아진다. 지금의 아시아 세컨더리 시장은 그런 단계에 있지 않다.

매수 측의 집중, 가격 측의 분산. 같은 시장 환경의 서로 다른 면이다. 둘 모두를 인수·가격·프로세스 설계에 반영하는 배분 담당자, 매도자, 자문사만이 체결에 이른다. 단일 숫자에 매달려 2022년식 경쟁장을 기다리는 매도자에게, 2026년은 두 전제가 동시에 무너지는 해다.

그라운드 트루스: 세컨더리 · 2026 시리즈 제2편. 〈좁아지는 매수자 진영〉(2026년 1월)에 이은 두 번째 글.

참고자료

• Campbell Lutyens, 2025 Secondaries Market Flash Report (2026년 1월 27일)

• Freshfields / ION Analytics, ADIA anchor investment in CDH multi-asset CV (2026년 1월 23일)

• Private Equity Wire, China PE secondaries set to accelerate on discounted valuations (2026년 2월)

• DealStreetAsia, Morgan Stanley Asia PE secondary fund (2026년 2월)

• Private Equity Insights / Benefits and Pensions Monitor, La Caisse USD 1.5bn China PE secondary (2026년 2월)

• CAIA, Continuation Vehicle Boom: Structural Shift or Liquidity Patch (2026년 2월 11일)

• Bain & Company, Asia-Pacific Private Equity Report 2026 (2026년 2월)

• 블로터 / 더벨, Korean financial-group VC secondary rings (2026년 1~2월)

• Herbert Smith Freehills Kramer, Asia private capital Q4 2025 data and trends (2026년 1분기)

고지: 본 글은 정보 제공만을 목적으로 한다. 투자 자문에 해당하지 않는다. 모든 의사결정은 독자적 조사와 자격을 갖춘 자문가의 상담을 기반으로 이뤄져야 한다.

사잇클레어 소개: 사잇클레어는 유럽과 아시아 사이 국경 간 자본 인프라를 설계하고 구축한다. 접근이 희소한 곳에 접근을 제안하고, 구조가 부재한 곳에 구조를 만든다. 2016년 이래로.

Saint Clair Market Intelligence | February 2026

해외 IR 현장에서 반복적으로 나타나는 패턴이 있다. 완벽하게 준비된 한국 창업가가 유창한 영어로 발표를 마쳤는데, 심사위원석에는 거의 아무것도 남지 않는다. 이 간극은 언어 능력이나 사업 모델의 문제가 아니다. 글로벌 투자자들이 창업가를 평가하는 기준이 한국 IR 문화와 구조적으로 다르다는 데 있다. 유럽 투자자들이 무엇을 보는지 이해하지 못하면, 사업의 강점과 무관하게 첫 관문을 넘기 어렵다.

심사위원석에서 관찰한 것

Saint Clair는 수십 팀의 한국 IR 피칭을 관찰해 왔다. 기억에 남는 것은 발표 내용이 아니라 발표하는 사람이다. 자신이 왜 이 사업을 하는지 확신을 갖고 말하는 사람.

한국 창업가들의 발표는 구조적으로 정교하다. 서론-본론-결론이 명확하고, 시장 규모와 수익 모델이 도표로 깔끔하게 정리된다. 그런데 연속으로 듣다 보면 발표들이 서로 구분되지 않는다. 테크, 뷰티, 바이오텍, 의학 소재든 — 형식이 동일하고, 창업가의 존재감이 느껴지지 않는다.

세상에 없던 것이 아닌 이상, 사업 카테고리만으로는 차별화할 수 없다. 투자자의 기억에 남는 것은 결국 사람이다.

같은 단어, 다른 기준

한국에서 진정성은 간절함, 성실함, 헌신의 형태로 표현된다. 얼마나 열심히 준비했는지를 보여주는 것이 신뢰를 얻는 방식이다. 완벽하게 외운 스크립트로 실수 없이 발표하는 것도 그 연장선이다. 한국적 기준에서 이것은 실행 의지의 증거다.

서구 창업 생태계에서 진정성은 다른 층위의 질문이다. 이 창업가가 자신이 말하는 것을 실제로 믿는가. 투자자들이 창업가에게서 찾는 것은 열정의 크기가 아니라, 진짜 당신이 누구인가다.

이 간극을 보여주는 사례가 있다. 해외 IR 세션에서 스크립트를 완벽하게 암기해 발표하던 한국인 창업가가 중간에 내용을 잊어버렸다. 몇 초간의 침묵 뒤, 그는 심사위원들에게 짧게 양해를 구하고 자기 말로, 자기 속도로 제품을 설명하기 시작했다. 그 순간이 역설적으로 그 발표에서 가장 강렬한 장면이 됐다. 심사위원들의 기억에 남은 것은 마지막 그 몇 분이었다. 암기한 내용이 사라진 자리에, 창업가가 처음으로 실제로 존재하기 시작한 것이다. 그 창업가가 발표를 망쳤다고 생각했던 순간은 유럽 심사위원단에게는, 처음으로 진정성이 드러난 순간이었다.

왜 이 사업이 당신이어야만 하는가

투자자들이 창업가를 기억하는 방식은 단순하다. 이 사람이 왜 이 사업을 하는지, 한 문장으로 머릿속에 박혀야 한다.

그런데 한국 창업가들의 발표에서 반복적으로 관찰되는 패턴이 있다. 산업 전체의 문제가 얼마나 크고, 시장이 얼마나 넓은지를 먼저 설명하는 구조다. 시장 규모는 투자자에게 중요한 정보다. 하지만 그것만으로는 투자자가 이 창업가를 신뢰해야 할 이유가 생기지 않는다. 핵심 질문은 따로 있다. 세상에 이 문제가 존재해서가 아니라, 왜 하필 내가 이 문제를 풀어야 하는지이다.

사이먼 사이넥은 2009년 『Start with Why』에서, 위대한 리더는 ‘무엇을’이 아니라 ‘왜’로부터 소통한다고 했다. 이 개념은 서구 창업 생태계에 깊이 흡수되어, 이제 투자자들이 창업가를 평가하는 기본 전제로 작동한다. 한국 IR 구조는 대부분 그 반대 방향이다. What과 How는 정교하게 설명되지만, Why는 종종 생략된다. Why를 이해하는 투자자는 그 창업가의 회복 탄력성과 실행 의지, 장기 파트너십의 가능성을 가늠할 수 있다. Why 없이 What만 남은 투자자는 덱(deck)을 받은 것뿐이다.

리서치 기반 스타트업이 많은 한국 생태계에서, 기술의 정교함은 충분히 설명되지만 창업가가 왜 이 문제를 풀어야 했는지는 종종 생략된다. 가족의 영향이든, 전공이든, 직접 겪은 일이든 — 삶에서 이 사업을 만난 창업가는 사업의 의미와 자신의 존재가 자연스럽게 맞닿는다. 그 경험을 드러내느냐 감추느냐가 투자자의 기억에 직접 영향을 준다. 신나서 말하는 사람은 들린다. 그 에너지는 설명하지 않아도 전달된다.

브랜드와 창업가가 일치할 때

성공한 창업가들을 오래 관찰하다 보면 공통점이 있다. 사업의 브랜드와 창업가의 모습이 닮아있다. 연설무대에서나, 커피 한 잔 나누는 자리에서나, 이메일에서나 — 같은 사람이 쓴 것처럼 읽힌다. 삶의 궤적과 일에 대한 철학과 브랜드 스토리가 하나로 읽힌다.

이 일관성은 설계의 결과가 아니다. 수없이 반복된 말과 행동이 쌓여 자연스럽게 체득된 것이다. 투자자는 슬라이드만 읽지 않는다. 그 사람이 어떻게 서있는지, 예상치 못한 질문 앞에서 어떻게 반응하는지도 평가의 일부다.

피칭 이후, 남은 것과 사라진 것

Q&A는 많은 투자자에게 실질적인 대화시간이다. 스크립트에서 벗어났을 때 말이 무너지는 창업가는, 사업이 아직 몸에 배지 않았다는 신호다. 반대로, 어떤 질문이 들어와도 자기 방식으로 답하는 창업가, 즉 한계를 인정하면서도 흔들리지 않는 창업가 는 사업의 본질을 체화하고 있다는 것을 보여준다.

두 번째 신호는 맥락 전반의 일관성이다. 복도에서의 짧은 대화, 후속 이메일의 어조, 스태프를 대하는 방식이 데이터로 쌓인다. 유럽 투자자들은 긴밀하게 연결된 생태계 안에서 이런 인상을 비공식적으로 공유한다. 피칭 한 번은 단독 사건이 아니며, 그것은 평판과 신뢰의 궤적이 시작되는 지점이다.

한국 스타트업의 기술적 강점은 글로벌 무대에서 종종 저평가된다. 문제는 진정성 있는 확신으로 읽히지 않는 기술은 전환되지 않는다는 것이다. 시장 규모는 기억하지만 창업가는 기억하지 못하는 투자자에게는, 다음 미팅을 잡을 이유가 없다.

이 간극의 비용은 거절이 아니다 — 투명인간이 되는 것이다. 피칭은 들렸다. 그러나 사람은 보이지 않았다.

글로벌 자본 시장에 진입하는 한국 창업가들에게 필요한 것은 서구식 발표 기술이 아니다. 지난 20년간 서구 투자자 문화가 내면화해 온 기대치를 인식하는 것이다. 창업가의 이야기와 회사의 이야기는 결국 하나여야 한다는 것. 그 일치가 있는 곳에서는 금방 알아볼 수 있다. 가장 핵심 내용이 없는 곳에서는, 어떤 슬라이드도 그 자리를 채우지 못한다.

작성: Lara, 마켓 인텔리전스, Saint Clair Pte. Ltd.

출처: Simon Sinek, Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Portfolio/Penguin, 2009. Saint Clair 크로스보더 참여 경험, 유럽-한국 코리도, 2016–2026.

면책 고지: 이 글은 정보 제공 목적으로만 작성되었으며, 투자 조언이나 사업 조언을 구성하지 않습니다. 모든 의사 결정은 독립적인 조사와 자격 있는 전문가와의 협의를 바탕으로 이루어져야 합니다.

About Saint Clair – Advisory & Capital: Saint Clair는 Capital Diplomacy 프레임워크를 통해 유럽과 아시아의 투자 생태계를 연결합니다. Saint Clair Global은 아시아 테크 기업의 유럽 시장 진입, 파트너십 개발, 크로스보더 확장을 지원합니다. 2016년부터 아시아-유럽 간 제도적 거리를 탐색하는 데 특화해 왔습니다.

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Saint Clair Market Intelligence | 2026년 2월

빅데이터 분석가 송길영은 『시대예보: 경량문명의 탄생』(2025)에서 하나의 명제를 선언한다. 문명이란 결국 협력의 방식이다. 거대 조직이 생존을 보장하던 시대는 끝났고, 가볍고 빠르게 연결되는 개인과 소규모 클러스터가 새로운 생산 단위가 됐다. 한국 비즈니스도 이 흐름 안에 있다. 조직이 개인을 보증하던 위계 구조에서, 개인이 스스로의 역량으로 시장에 나서는 수평 구조로의 이동이다. 이 전환이 글로벌 무대에서 의미하는 것은 분명하다. 한국 비즈니스 리더들이 아직 충분히 인식하지 못한 것이 있다. 유럽과 미국에서 레퍼런스 체크는 형식이 아니다. 당신이 어떻게 일했는지, 어떻게 마무리했는지, 심지어 어떻게 거절했는지까지 — 그 모든 순간이 글로벌 투자 생태계 안에서 평판으로 누적된다.

경량문명의 탄생: 조직에서 개인으로

한국 사회를 수십 년간 데이터로 관찰해온 마인드 마이너 송길영은 하나의 거대한 전환을 포착한다. 무거운 문명의 종말이다.

산업화 시대는 규모의 논리로 작동했다. 대기업, 대학 브랜드, 조직 서열 — 이 무거운 구조들이 개인의 신뢰성을 담보하고, 가치를 규정하고, 기회를 배분했다. 특정 대학 동문이라는 네트워크, 유명 대기업 출신이라는 라벨이 개인 역량보다 더 강력한 신호를 보냈다. 조직에 소속된다는 것 자체가 일종의 보증이었다.

그 방정식이 무너지고 있다. 송길영이 경량문명이라 부르는 것은 단순한 개인화 트렌드가 아니다. 거대한 소속감의 무게를 내려놓고, 개인이 자신의 역량과 연결망으로 직접 시장에 나서는 구조적 전환이다. AI는 이 흐름을 가속화한다. 소수의 인원이 AI를 활용해 기존 대규모 조직이 하던 일을 해내는 시대에, 학벌과 조직 경력은 더 이상 역량의 증명이 아니다. 역량과 결과만이 남는다.

한국에서 이 변화의 신호는 이미 도처에 있다. 대기업의 상시 희망퇴직, 1인 크리에이터 경제의 급성장, 전문성 기반 프리랜서 시장의 확대. 수직 위계가 작동하던 구조에서 개인의 정체성과 역량이 전면에 나서는 수평 구조로의 이동이다.

가벼워질수록 더 깊이 연결해야 한다

그러나 경량문명을 개인주의의 시대로 읽는 것은 오해다.

송길영의 핵심 통찰은 정반대를 가리킨다. 문명이란 결국 협력의 방식이라는 것이다. 경량문명의 기본 단위는 고립된 개인이 아니다. 목적과 역량을 중심으로 빠르게 모이고 흩어지는 유동적 협력체, 클러스터다. 한 사람이 모든 것을 잘할 수 없다는 사실은 변하지 않는다. 달라진 것은 그 한계를 어떻게 보완하느냐다. 과거에는 조직이 보완해줬다. 지금은 개인이 스스로 생태계를 설계해야 한다.

나의 강점을 알고, 그 빈자리를 채울 사람을 찾아 연결하며, 그 관계를 신뢰 위에서 이어가는 것. 이것이 글로벌 무대에서의 핵심 역량이 됐다. AI는 그 연결의 문턱을 획기적으로 낮췄다. 역량 있는 개인이라면 조직의 울타리 없이도 서울에서 베를린의 파트너를, 런던에서 서울의 전문가를 찾아 협력할 수 있다. 접근성이 열린 만큼, 그 접근에서 보여주는 태도와 역량이 곧장 평판이 된다.

레퍼런스 체크의 진짜 의미

여기서 한국 비즈니스 리더들이 충분히 인식하지 못하는 지점이 있다. Saint Clair가 수년간 유럽-한국 크로스보더 딜을 다루며 반복적으로 관찰한 패턴이다.

한국에서 추천서는 부탁하면 써주는 것, 내용보다 관계가 중요한 것으로 상당 부분 형식적 문서다. 결국 많은 한국인들은 레퍼런스 체크를 절차 정도로 여긴다.

유럽과 미국에서는 다르게 작동한다. 독일 투자자는 실제로 이전 파트너에게, 전 직장 동료에게, 함께 일했던 사람에게 전화를 건다. 그리고 묻는 것은 막연한 인상이 아니다. 이 사람과 함께 일할 때 어떤 경험을 했는지, 문제가 생겼을 때 어떻게 반응했는지, 갈등 상황에서 어떻게 대처했는지를 구체적으로 묻는다. 이력서에 적힌 직함이 실제로 맞는지 전 직장에 직접 확인하는 일도 드물지 않다. 당신의 실제 역할이 무엇이었는지, 어떤 성과를 냈는지, 어떤 평판을 남겼는지를 사실 기반으로 검증한다.

이 문화가 비즈니스 세계에서 갖는 함의는 크다. 평판은 성공적인 프로젝트에서만 만들어지지 않는다. 협력 제안을 거절하는 방식, 파트너십이 끝나는 방식, 심지어 회사를 떠나는 방식까지도 당신에 대한 데이터로 쌓인다. 베를린의 투자자가 서울의 창업자와 좋지 않은 경험을 했다면, 그 이야기는 공식 채널이 아닌 런던, 파리, 암스테르담의 저녁 자리 대화를 통해 퍼질 수 있다. 글로벌 혁신 생태계는 생각보다 훨씬 작고 촘촘하다.

투자자가 실제로 보는 것: 팀의 실체

이것은 특히 한국 스타트업이 유럽 투자자에게 접근할 때 반복적으로 나타나는 문제다.

한국 기업 문화에서 부장, 이사급 이상의 관리직은 대체로 팀을 감독하는 역할을 한다. 직급이 올라갈수록 실무에서 멀어지는 구조다. 그 결과 타이틀은 화려하지만 실제 실행 역량은 오히려 약한 경우가 생긴다. 이 패턴이 스타트업으로 이식될 때 문제가 된다.

한국의 초기 스타트업들이 중견 기업이나 업계 기관 출신의 전직 임원을 팀에 합류 시키는 일은 흔하다. 특히 50대 이상 고위직 출신이라면, 업계 연결망을 기대하며 팀 페이지의 이름을 채운다. 창업자들은 그들의 네트워크와 업계 경험을 기대한다. 그러나 실제 기여는 종종 기대에 미치지 못한다. 이 임원들이 보유한 인맥은 조직의 위계 안에서 작동하던 것이었고, 조직의 뒷받침 없이 실현되기는 쉽지 않다.

유럽 투자자들이 묻는 것은 바로 이것이다. 피치덱의 팀 페이지에 누가 있는가가 아니라, 누가 실제로 일하고 있는가 이다. 레퍼런스 체크를 통해 드러나는 이 격차는 단순한 인사 문제가 아니라 신뢰의 문제가 된다.

글로벌 투자 생태계가 작동하는 방식

한국인들이 잘 인식하지 못하는 또 하나의 문화가 있다. 글로벌 투자자 커뮤니티가 얼마나 수평적으로 연결되어 있는가다.

유럽과 미국의 투자자들은 오랜 시간에 걸쳐 신뢰 관계를 쌓고, 정보와 인맥을 적극적으로 공유한다. 경쟁자이면서 동시에 동료인 이 생태계는 수평적 협력 위에 작동한다. 어떤 딜에 대한 인상, 어떤 창업자에 대한 평가, 어떤 시장에 대한 시각이 이 네트워크 안에서 자연스럽게 흘러다닌다. 이것은 한국 비즈니스 문화에서 흔히 볼 수 있는 방식이 아니다. 경쟁자와 정보를 공유하거나, 비공식 네트워크를 통해 평판을 주고받는 문화는 한국에서 일반적이지 않다.

그러나 글로벌 투자 생태계에서는 이것이 기본 작동 방식이다. 한국 기업이 유럽 시장에 첫 발을 내딛을 때, 그들은 단순히 한 명의 투자자를 만나는 게 아니다. 긴밀하게 연결된 하나의 생태계에 처음으로 진입하는 것이다. 그 첫 인상이 이 생태계 안에서 어떻게 확산되는지를 인식하는 것, 그것이 글로벌 시장 진입의 출발점이다.

Saint Clair 관점

실행 속도, 완벽주의적 기준, 강한 헌신. 한국 비즈니스가 갖춘 이 자질들은 글로벌 무대에서도 경쟁력이다. 그러나 그 강점이 발휘되려면 먼저 신뢰가 있어야 한다.

신뢰는 조직 브랜드에서 오지 않는다. 작은 약속을 지키고, 어려운 상황에서 솔직하게 말하고, 관계를 제대로 마무리하는 것. 신뢰는 그렇게 쌓인다.

경량문명 시대의 한국 비즈니스 리더는 사실상 자신이 창업자다. 조직의 이름이 아닌, 개인의 행동으로 시장에서 평가받는다. 그 행동들이 쌓이면 평판이 되고, 평판이 쌓이면 글로벌 생태계 안에서의 시장이 된다.

Source:

• 송길영, 『시대예보: 경량문명의 탄생』, 어크로스, 2025

작성: Lara, 마켓 인텔리전스, Saint Clair Pte. Ltd. 한국어 감수: Miss Kim, Saint Clair Pte. Ltd.

Disclaimer: This article is for informational purposes only and does not constitute investment or business advice. All decisions should be made based on independent research and consultation with qualified advisors.

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Saint Clair Market Intelligence | February 2026

한국 창업자들이 해외 진출 시 부딪히는 가장 과소평가된 장벽은 스탠딩 네트워킹 역량이다. 한국 비즈니스는 앉아서 이뤄지지만, 유럽 스타트업 생태계는 서서 하는 유동적 대화를 통해 관계를 형성한다. 한국 창업자들은 명함을 앞세우거나 격식 있는 독백으로 접근하지만, 유럽 투자자는 쌍방향 대화로 평가한다. 이것은 문화 차이가 아니라 학습 가능한 운영 역량이다.

앉는 문화 vs 서는 문화

한국 비즈니스는 앉아서 이뤄진다. 미팅은 커피나 식사를 하며 진행되고, 관계는 함께 보내는 긴 시간을 통해 형성된다. 종종 근무 시간 외에, 자주 술이 포함된다. 명함 교환은 무게를 갖는다—격식을 갖춰 건네고, 존중하며 받고, 미팅 동안 눈에 보이게 놓는다. 이런 프로토콜은 한국 비즈니스 생태계 안에서 효과적으로 작동한다. 존중이 표현되고, 위계가 세워지고, 신뢰를 위한 환경이 만들어진다.

서양 컨퍼런스와 스타트업 행사를 지배하는 건 스탠딩 네트워킹이다. 대화는 움직이며 이뤄진다—그룹이 형성되고 흩어지고 다시 모인다. 관계는 짧은 교류를 통해 발전하며, 후속 연락으로 이어질 수도, 이어지지 않을 수도 있다. 명함은 대화 후반에 등장하거나 아예 나타나지 않는다. 많은 서구 전문가들은 연락처 교환을 LinkedIn으로 처리하며 실물 명함을 챙기는 걸 잊는다.

문제는 문화 충돌이 아니다. 한국 창업자들이 정형화되지 않은 서 있는 환경에서 낯선 사람과 대화하는 법을 배운 적이 없기 때문이다. 이 형식 자체가 한국 비즈니스 문화에서 아직 성숙해지는 중이다. 준비 없이 유럽 행사에 들어간 한국 창업자들에게서 역량 부족이 즉시 드러난다.

끼어드는 사람과 독백하는 사람

두 가지 실패 패턴이 반복적으로 관찰된다.

끼어드는 사람: 젊은 한국 창업자가 대화 중인 잠재 투자자를 발견한다. 자연스러운 틈을 기다리지 않고 끼어들어 명함을 앞으로 내밀고 30초 피치를 하고 떠난다. 대화에 끼어드는 건 어느 문화에서든 무례하다—이것은 문화 차이가 아니라 학습되지 않은 역량의 문제다. 이 창업자는 국제 네트워킹 에티켓을 모르고, 공격적인 명함 배포를 효과적인 관계 맺기로 착각했다.

독백하는 사람: 스탠딩 테이블에 세 명의 비즈니스 리더가 서 있다. 한국 창업자가 격식 있는 자기소개를 시작하고 오늘 행사에서의 비즈니스 목표를 밝힌다. 유럽인이 “I see. OK.” 짧게 답한다. 침묵이 따른다. 한국 참석자는 적절한 소개를 완료했다고 느꼈을 것이다. 유럽인은 대화가 시작되기를 기다리고 있었다. 쌍방향 기술이 빠진 독백은 어떤 비즈니스 문화에서도 네트워킹이 아니다.

스탠딩 네트워킹의 작동 원리

서양식 네트워킹, 특히 벤처 생태계에서는 한국 창업자들이 숙달해야 할 패턴이 있다.

상호작용은 눈맞춤과 인사로 시작한다. 스몰 토크가 맥락을 설정한다—오늘의 행사, 업계 동향, 공통 인맥, 일반적인 비즈니스 상황. 이것은 의미 없는 형식이 아니다. 스몰 토크는 평가 메커니즘이다—지속 가능한 대화로 이어질지 판단하는 과정이다.

질문은 열린 형식이다. 대화는 상세한 답변을 유도하는 질문을 통해 발전한다. “이 행사에 어떻게 오셨어요?”이지 “핀테크에 투자하세요?”가 아니다. 대화는 양쪽에서 기여하며 흘러야 한다.

명함은 늦게 등장하거나 아예 나타나지 않는다. 명함 교환은 대화가 상호 연관성을 보여준 후에만 일어난다. “유익했네요—제 명함입니다.” 많은 서구 비즈니스 리더들은 실물 명함을 전혀 챙기지 않고 행사 중이나 후에 LinkedIn으로 연결하는 걸 선호한다.

가치 교환이 관계를 수립한다. 유럽 투자자와 비즈니스 파트너는 격식 있는 타이틀보다 대화 역량을 통해 창업자를 평가한다. 업계 인사이트를 보여주고, 지적인 질문을 하고, 실질적으로 대화에 참여하는 창업자가 강한 인상을 준다.

이것은 서구만의 관행이 아니라 국제 비즈니스 표준이다. 글로벌 시장에 진입하는 한국 창업자들은 영어 실력을 개발하고 해외 규제를 이해해야 하는 것처럼 이 기술도 개발해야 한다. 이것은 비즈니스 운영 역량이다. 역량이 부족하면 첫 만남에서 드러나고, 당신의 첫인상은 즉시 만들어지며, 회복하기 어렵다.

투자자가 보는 신호

유럽 투자자들은 네트워킹 행동을 창업자의 시장 적응력 지표로 본다. 스탠딩 네트워킹을 편하게 해내는 창업자는 유럽 파트너십 협상, 현지 채용, 이해관계자 관리에서도 더 나은 적응력을 보일 가능성이 높다.

반대로 네트워킹에서 서툰 창업자는 더 큰 적응력 문제를 드러낸다. 낯선 비즈니스 맥락을 읽지 못하는 창업자는 유럽 고객 기대치를 파악하지 못하고, 현지 팀 관리에서 어려움을 겪고, 문화적 뉘앙스를 놓칠 가능성이 높다. 투자자들은 이것을 안다.

성공한 한국 창업자들은 해외 행사 전 스탠딩 네트워킹을 연습한다. 일부는 유럽 멘토와 모의 네트워킹 세션을 진행하거나, 런던이나 베를린의 소규모 밋업에서 먼저 역량을 쌓는다. 단순히 참석하는 게 아니라 참석 전 준비한다—대화 시작 방법, 적절한 질문 구성, 자연스러운 대화 종료 방법을 학습한다.

네트워킹 역량이 시장 적응력의 지표인 이유

한국 비즈니스 문화의 강점인 깊은 관계 맺고 격식을 차리는 것은 국경을 넘어도 가치가 떨어지지 않는다. 그러나 이러한 강점이 국제 환경에서 자동으로 번역되지는 않는다. 한국 창업자들은 양문화 운영 역량을 개발해야 한다. 서울에서는 한국 프로토콜을 유지하면서 런던 리셉션에서는 국제 표준을 숙달해야 성공할 수 있다.

네트워킹 역량은 시장 적응력의 지표다. 해외 시장 진입은 커뮤니케이션 스타일, 의사결정 일정, 이해관계자 기대치 등 수백 가지 운영 조정을 필요로 한다. 네트워킹 환경에서 패턴을 빠르게 읽고 조정하는 창업자는 더 넓은 시장 진입 과정에서도 같은 역량을 보일 것이다.

이것은 문화를 포기하라는 의미가 아니다. 학습 가능한 기술을 숙달하라는 의미다. 한국 창업자들이 글로벌 시장에서 경쟁하려면 양문화 역량이 필수다—어느 환경에서든 전문성을 유지하면서 각 맥락에 맞게 실행을 조정하는 능력 말이다.

출처: Saint Clair 크로스보더 리더십 관찰 및 분석

면책 고지: 본 아티클은 정보 제공 목적으로 작성되었으며, 투자 또는 사업 자문에 해당하지 않습니다. 모든 결정은 독립적 리서치와 전문가 자문을 바탕으로 이루어져야 합니다.

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Saint Clair Market Intelligence | February 2026

한국 기업과 협상하다 보면 논의가 어려워지는 순간 상대가 잠수 타는 경우가 많다. 전략적 침묵이 아니다. 사실상 거래 포기 신호다. 성공하는 기업들은 압박감 속에서도 대화를 이어간다. 이 패턴은 명확하다. 논의가 불편해질 때 상대방이 보이는 태도가 파트너십 성패를 가늠하는 가장 정확한 조기 지표다.

협상의 패턴

한국 파트너와의 첫 미팅, 분위기는 좋다. 친절하고 적극적이다. 후속 연락도 빠르다. 관계가 제대로 구축되고 있다는 느낌을 받는다.

한국 스타트업 대표가 유럽 진출이 절실하기에 초반 미팅에서는 적극적이다. 유럽 투자자나 파트너는 시간을 내서 구체적인 조언을 주고, 때로는 무료 컨설팅 수준의 인사이트를 공유한다. 연락처도 소개해준다. 계약서 초안이 오간다.

그리고 한국 측은 이메일 답장, 전화로의 설명도 사과도 없이 사라진다.

탐색에서 협상으로 넘어가는 순간, 조건을 맞춰야 하고, 입장을 명확히 밝혀야 하며, 불편한 진실이 드러나는 바로 그때 - 연락이 뚝 끊긴다. MZ세대의 ‘읽씹’ 문화일 수도 있고, 불편한 상황을 피하려는 심리일 수도 있다.

이건 한국 비즈니스의 우회적 화법이 아니다. 전략적 모호함은 한국 문화에서 때로 효과적이다. 하지만 여기서 말하는 건 그게 아니다. 역제안도 없고, 재구성도 없고, 시간을 달라는 침묵도 아니다. 논의가 핵심으로 들어가는 순간 상대방이 사라진다.

결과는 뻔하다. 일정이 설명 없이 늘어지고, 의사결정이 멈춘다. 여러 번의 미팅 혹은 몇달 이상 관계 구축에 공들인 해외의파트너는 거래가 살아 있는지 죽었는지도 모르는 상황에 놓인다.

한국과의 파트너십 리스크를 보는 투자자라면 주목해야 한다. 이건 거래가 무산될 거라는 가장 명확한 신호일수 있다.

성공하는 글로벌 기업은 어떻게 다른가

한국에서 보이는 ‘연락두절’ 패턴은 아시아 전체나 국제 비즈니스에서 보편적이지 않다. 반면 세계의 성공하는 기업들은 대화가 불편 해져도 직접적이고 일관된 소통을 유지한다. 우리가 경험한 인도네시아, 스리랑카등의 아시아 지역 사례를 보면확연히 다르다. 국제 경험이 풍부한 파트너들은 어려운 국면에서도 대화를 끊지 않았다. 논의는 처음부터 실질적이고, 후속연락도 명확하다. 협상으로 들어가도 대화는 계속된다.

침묵도 답이라고 볼 수 있을까? 그렇지 않다. 무작위 콜드메일이 아니라 여러 차례 미팅을 거쳐 관계를 쌓아온 상대가 어느순간 연락을 끊는다면, 이건 단순한 ‘보류’가 아니다.

성공적인 국제 파트너십을 구축하는 기업들은 대화가 껄끄러워져도 물러나지 않는다. 탐색과 약속의 경계를 명확히 한다. “검토해보고 연락드리겠습니다”는 한국에서 표준 멘트지만, 독일 투자자에게는 구체적 일정 약속으로 들린다. 이 간극을이해하고 조율한다.

응답 자체가 신호다. “아직 결정 못 했습니다”도 무응답보다 훨씬 낫다. 조건이 맞지 않으면 명확히 패스한다고 말한다. 상대의 시간을 낭비하지 않는 것, 그게 글로벌 비즈니스의 기본 매너다.

모르면 묻고, 원하는 바를 조율하고, 불편한 대화도 이어간다. 이게 국제 협상에서 신뢰를 쌓는 방식이다.

투자자와 비즈니스 파트너가 놓치지 말아야 할 신호

한국 시장 기회를 보는 LP와 파트너에게 시사점은 명확하다.

대화가 불편해질 때 상대방이 어떻게 행동하는지 --- 이것은 초기에 관찰 가능하며 정확도가 높은 지표다.

관계 구축 단계에서 탄탄해 보이던 파트너십이 실행 단계에서 멈출 수 있다. 이해관계가 안 맞아서 일수도 있고, 그 이해관계를 조율하는 데 필요한 대화가 끊겨서 일수도 있다.

논의가 어려워졌을 때 상대방이 대화를 이어가는가?

불가피한 압박감 속에서도 계속 응답하고, 명확하게 입장을 밝히며, 불편한 영역에서도 논의를 전진시키는 기업은 성공적으로 비즈니스 관계를 실행할 경향이 있다.

그러나 초반 협상 대화에서 물러나는 기업이 있다면, 이 습관은 당신과의 비즈니스 관계에서 신뢰하기 어려울 것이라고 예고하고 있는 것이다. 진지하게 받아 들여야 한다.

출처: Saint Clair 국제 실무 경험, 한국 및 동남아 시장, 2024--2026

면책 고지:

본 아티클은 정보 제공 목적으로 작성되었으며, 투자 또는 사업 자문에 해당하지 않습니다. 모든 결정은 독립적 리서치와전문가 자문을 바탕으로 이루어져야 합니다.

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Saint Clair는 Capital Diplomacy 프레임워크를 통해 유럽과 아시아 투자 생태계를 연결합니다. Saint Clair Global은 아시아 기술 기업의 유럽 시장 진출, 파트너십 개발, 국제 확장을 지원합니다. 2016년부터 아시아와 유럽 간 제도적 거리를 연결하는데 특화해왔습니다.

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Saint Clair Market Intelligence | 2026년 2월

크로스보더 리더십

크로스보더 비즈니스는 시장보다 사람 문제로 실패하는 경우가 더 많습니다. 커뮤니케이션 방식, 이해관계자 기대치, 실행 역량—실사에서도 잘 드러나지 않고 문화 교육으로도 준비되지 않는 장벽들입니다.

유럽-아시아 코리더에서 수년간 관찰한 패턴을 담았습니다. 이론이 아닌 현장의 기록입니다.

국제 비즈니스는 현지 관습을 초월하는 기준으로 작동한다. 1980년대 미국, 러시아, 일본 등 여러 국가들과 거래했던 정 대표의 아주 기본적인 운영 원칙에서 글로벌 파트너십을 어떻게 구축하는지 배울 수 있다. 2026년 지금도 이런 자질을 보여주는 기업들은 국경을 넘어 신뢰를 쌓는다.

정 대표의 국제 리더십

1980년대, 정 대표라는 한국 기업가가 국제 파트너십을 구축하기 시작했다. 당시로서는 극히 드문 일이었다. 한국은 아직 경제 강국이 아니었다. 국제 통신은 제한적이었다. 자본 흐름도 제약이 많았다. 그럼에도 정 대표는 미국, 러시아, 일본 조직들과 지속적인 기관 관계를 만들었다.

그의 접근법은 진지한 국제 비즈니스에서 무엇이 중요한지 보여주고 있다.

미국 출판사 본사가 전 세계 모든 국제 계약을 종료하기로 결정했다. 수십 개국에 영향을 미치는 결정이었다. 정 대표는 우편으로 계약 종료 통지를 받았다. 다음 날 미국행 비행기에 올랐다. 예고 없이 본사로 찾아갔다.

마침 뉴욕 본사 편집장은 출장을 가기 위해 사무실을 나서고 있었다. 떠나는 찰나 엘리베이터에서 정 대표와 마주쳤다.

이 방문은 문화 적응이나 관행 준수와 무관하다. 정 대표는 계약을 본사 메모로 정리할 행정 절차가 아니라, 말을 주고받은 사람들 간의 약속으로 대했다. 이것은 비즈니스의 아주 근본이다.

출판사는 결정을 번복했다. 계약 종료는 전 세계 모든 시장에서 진행됐다. 한국만 예외였다. 정 대표는 이후 수십 년간 유일한 국제 파트너로 남았다. 지금도 그 출판사 직원들 사이에서 회자되는 전설적인 관계다. 미국 비즈니스 규범을 숙달해서가 아니다. 조직이 정 대표의 사업에 대한 진정성을 알아봤기 때문이다.

몇 년 후, 정 대표는 미국 명문 대학 미팅에 참석했다. 학교 관계자들이 회의실에 모였다. 통역할 직원을 동행했다. 정 대표는 따뜻하게 인사한 뒤 준비한 발언을 했다. 준비한 영어 원고를 자신감 있게 읽었다.

질문이 들어왔을 때, 그는 한국어로 답했다. 직원이 통역했다. 각 질문에 한국어로 충실히 답했고, 통역사가 전달했다. 미팅은 훌륭했다. 언어 장벽은 없었다. 정 대표가 완벽한 영어를 구사해서가 아니다. 실질적 내용을 준비해왔기 때문이다. 대학 관계자들은 자신들이 필요로 하는 것을 이해하고 전달하는 사람을 알아봤다.

이 사례들은 국제 비즈니스 기준이 작동하는 방식을 보여준다: 실력, 준비, 진정한 노력이 언어 유창함이나 문화적 수행보다 중요하다.

기관이 실제로 평가하는 것

시간과 장소를 막론하고 패턴은 일관된다. 지속 가능한 국제 파트너십을 구축하는 글로벌 비즈니스 리더들은 다음 특성을 공유한다:

약속이 명확하다. 세계 어디서든 기관투자자가 투자처를 검토할 때, 예측 수치가 꼼꼼한 분석에서도 타당성을 유지하는지 검증한다. 정확성은 협상 대상이 아니다.

실행이 구체적이다. 예고 없는 미국 본사 방문은 비즈니스 약속이 실제로 무게를 갖는다는 걸 보여줬다. 신뢰성은 어디서나 인정받고 보상받는다.

준비가 철저하다. 정 대표는 대학 미팅에 실질적 답변을 갖고 왔다. 추상적 비전이 아니라. 요청받기 전에 상대가 무엇을 필요로 하는지 이해하는 것이 그의 역량이었다.

존중에 진정성이 있다. 현지 관습에 맞춘 형식적 예의가 아니라, 기관들이 하는 일과 요구하는 것에 대한 실제 진정성이었다. 이것은 문화 규범을 초월한다. 일의 본질을 인식하는 것이다.

실력이 수행에 앞선다. 정 대표는 미국 대학에서 한국어로 말했지만 성공했다. 할 말이 있었기 때문이다. 내용이 전달 언어보다 중요했다.

이것들은 한국식도, 미국식도, 유럽식도 아니다. 세계 어디서나 역량 있는 비즈니스 리더들의 기본 기대치다. 현지 지식은 특정 맥락을 다루는 데 도움이 되지만, 이런 깊은 기본 원칙들이 지속 가능한 파트너십을 가능하게 하는 신뢰를 쌓는다.

2026년, 이것이 여전히 결정적인 이유

글로벌 진출 준비는 그 어느 때보다 쉬워졌다. 문화 브리핑은 즉시 구할 수 있고, 번역은 매끄럽고, 현지 에티켓은 오후 한나절이면 조사 가능하다.

하지만 어려운 부분은 예나 지금이나 동일하다. 약속과 실행 사이의 거리.

우리가 관찰하는 패턴은 명확하다. 한국 기업들은 해외 진출에 많은 돈을 쓴다. 컨설턴트를 고용하고 프레젠테이션을 완벽하게 준비한다. 그러고는 베를린이나 파리에서 흔들린다. 약속한 내용이 실제 검증 과정에서 무너지기 때문이다.

반대 경우도 본다. 한국 시장을 공략하는 해외 투자자들이 한국 기관들의 운영 기준을 오판한다.

투자자 관점: 목표 시장 언어를 유창하게 구사하고 현지 관습을 이해하는 창업자도, 기관 기준 이하로 운영하면 실패한다. 반대로 정확성, 신뢰성, 철저한 준비를 보여주는 창업자는 성공한다. 면밀한 검토를 통과하는 재무 모델, 검증 가능한 주장, 약속과 일치하는 실행력 — 이 지표들은 지역을 초월한다.

기업 관점: 국제 시장 확장은 운영 원칙에 달렸다. 기관들은 자기 수준과 같이 운영하는 이들을 알아본다. 그 인식은 세계 어디서나 동일하다.

핵심은 문화나 언어 간 거리가 아니다. 의도와 실행 사이의 거리다. 우리가 해외 투자 기회를 평가할 때 식별하는 것은 글로벌 비즈니스 운영 기준으로 일하는 리더다.

1980년대, 국제 비즈니스가 지금보다 훨씬 어려웠던 시절에도 정 대표는 이것을 본능적으로 알고 있었다. 세상은 작아졌다. 기준은 그대로다.

출처: Saint Clair 자문 경험 및 국제 비즈니스 활동 기록 기반

면책조항: 본 기사는 정보 제공 목적이며 투자 또는 비즈니스 자문이 아닙니다. 모든 의사결정은 독자적 조사와 전문 자문을 기반으로 하시기 바랍니다.

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